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《非危機(jī)狀態(tài)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、管理營銷資源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net非危機(jī)狀態(tài)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型作者：JonathanD.Day,MichaelJung來源：《麥肯錫高層管理論叢》2001.1領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行深層次變革的藝術(shù)是可以學(xué)而習(xí)得的，技巧就在于如何幫助企業(yè)的每個(gè)成員發(fā)現(xiàn)全新的現(xiàn)實(shí)。像個(gè)體的人一樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化，以便順應(yīng)市場的發(fā)展變化和關(guān)鍵人物的加盟或離開。在大型企業(yè)中，此類變化基本上難以引起人們的注意。而有些時(shí)候，企業(yè)必須超越這種循序漸進(jìn)的演化，以更快的速度實(shí)現(xiàn)變革，告別過去，加速巨變，即轉(zhuǎn)
2、型。成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者，如IBM公司的LouGerstner、奧迪公司的FerdinandPiech、花旗銀行的JohnReed等等，均已成為商界傳奇。這些企業(yè)經(jīng)過轉(zhuǎn)型，競爭力空前提高，企業(yè)上下對自己的所作所為充滿自豪，并為股東帶來更大的回報(bào)。這一切哪樣不是企業(yè)的首席執(zhí)行官所夢寐以求的？然而十分奇怪的是，只有那些陷于危機(jī)中的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)型。DavidSimon和JohnBrowne之所以能夠?qū)⒂凸荆˙ritishPetroleum）由英國最積弱的工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為最強(qiáng)工業(yè)巨頭之一，
3、是因?yàn)楣久媾R即將破產(chǎn)之險(xiǎn)；SteveJobs挽救蘋果公司于大廈將傾之際。與之形成鮮明對照的是，大多在非危機(jī)狀態(tài)下進(jìn)行的轉(zhuǎn)型最終均以失敗告終：員工的態(tài)度與行為毫無變化，雄心勃勃的目標(biāo)不得不大打折扣，計(jì)劃最終被放棄，企業(yè)所面臨的只是比以前更糟的窘境。特別是在事事順利之時(shí)，企業(yè)管理人員有理由對實(shí)施轉(zhuǎn)型猶豫不決，雖然他們知道不采取行動(dòng)將導(dǎo)致企業(yè)緩緩衰退，甚至最終使大廈傾覆，但同時(shí)也有足夠理由懼怕轉(zhuǎn)型可能產(chǎn)生的不確定結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)非危機(jī)狀態(tài)下轉(zhuǎn)型的人面臨一個(gè)非常嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)，這一挑戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)全新的企業(yè)，讓員工、顧客、投資方都耳目
4、一新。而這個(gè)未來的現(xiàn)實(shí)必須十分明確、引人矚目，不僅要比當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)更美好，同時(shí)必須是必要的，甚至是無法避免的。轉(zhuǎn)型的原則企業(yè)在不先經(jīng)歷危機(jī)的情況下能不能完成轉(zhuǎn)型？我們堅(jiān)信，只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道什幺能夠改變個(gè)人和群體對現(xiàn)實(shí)的看法，那幺對上述問題的回答應(yīng)該是肯定的。根據(jù)我們的觀察和分析，所有成功的轉(zhuǎn)型都無一例外全部滿足以下四個(gè)條件，而失敗的轉(zhuǎn)型，至少有一個(gè)條件沒有得到滿足。1.人人皆身兼演員與觀眾兩職管理營銷資源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net轉(zhuǎn)型所要求的絕不僅僅是表面上的變化！根深蒂固
5、的習(xí)慣必須受到質(zhì)疑并被徹底拋棄，新習(xí)慣需要去學(xué)習(xí)。而要讓人們在沉浸于日常事務(wù)的同時(shí)，能充分、客觀地質(zhì)疑甚至改變常規(guī)作法，其難度將很高。哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)專家RonaldA.Heifetz對此曾作出過恰如其分的揭述，他認(rèn)為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)人以及參與者應(yīng)同時(shí)擁有“舞池”中舞者的熱情積極和“二樓陽臺(tái)”上觀賞者的冷靜客觀。然而據(jù)我們所知，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往僅熱衷于在舞池中跳舞，而且會(huì)跳得越來越快。只有當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有充分機(jī)會(huì)觀察深思后，才能完全駕馭轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的各種認(rèn)識(shí)上與感情上的復(fù)雜情況。從長遠(yuǎn)上看，每個(gè)積極投身于企業(yè)轉(zhuǎn)型的參與者
6、都必須登上更高一層的“陽臺(tái)”。那些變革最積極的支持者往往自然而然地被引至陽臺(tái)，如：不擔(dān)任管理職務(wù)、認(rèn)同財(cái)經(jīng)分析員觀點(diǎn)的董事、新從公司以外聘用的管理人員，他們能這樣做很大程度上是因?yàn)閷ζ髽I(yè)事務(wù)的超然地位。但企業(yè)大多數(shù)高級(jí)管理人員在沒有危機(jī)的情況下，很難置身事外：每天日常事務(wù)性工作的壓力無疑使超然成為可望而不可及的奢侈。如果對高級(jí)管理人員尚且如此，基層員工就更難做到了。而缺乏這種在陽臺(tái)高度上的認(rèn)識(shí)，員工會(huì)把轉(zhuǎn)型看成是自上而下的強(qiáng)迫性旨意，最終引發(fā)轉(zhuǎn)型失敗。2.每位個(gè)人跨過信服的門檻??大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型要求成千上萬的員工采用全新的視
7、角觀察未來，并認(rèn)為這種未來是絕對必要的。在員工達(dá)到這種篤信程度之前，必須向他們闡述清楚三件事。首先，為什幺要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以及為什幺要在此時(shí)此刻立即行動(dòng)？答案必須真正打動(dòng)他們，勝利的美酒和失敗的苦果必須同樣彰明較著。其次，企業(yè)全新的明天，即“理想的彼岸”必須清晰明確且激動(dòng)人心。第三，每位員工都必須深知轉(zhuǎn)型為自己將帶來什幺好處：領(lǐng)導(dǎo)人物必須對“變革對我有什幺好處”這種問題做出令人信服的回答。為建立真正意義上的信服，從一開始變革的理由和目標(biāo)就必須經(jīng)得起最挑剔的旁觀者最嚴(yán)格的質(zhì)疑。3.……以及體驗(yàn)的門檻我們的論述可能會(huì)給變革的領(lǐng)導(dǎo)人留
8、下這樣的印象：搜集羅列對其有利的論據(jù)論點(diǎn)，再偶爾登臨“二樓陽臺(tái)”檢查一下進(jìn)度，就可以建立令人折服的全新現(xiàn)實(shí)。實(shí)際上，我們所接觸到的變革親歷者的經(jīng)驗(yàn)以及我們對變革的體驗(yàn)卻表明這并非完整的圖景。人類掌握復(fù)雜的新活動(dòng)（如心臟外科手術(shù)技能、高爾夫球藝、廚藝等）不是通過閱讀或思考，而是通過親身的體驗(yàn)
