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《論企業(yè)集團化財務構(gòu)建管理模式》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、論企業(yè)集團化財務構(gòu)建管理模式摘要：企業(yè)集團一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術或經(jīng)營聯(lián)系為基礎、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。本文就企業(yè)集團化財務構(gòu)建管理模式進行分析研究。關鍵詞：企業(yè)集團化；財務構(gòu)建；管理模式財務管理效率、質(zhì)量會直接影響集團企業(yè)的發(fā)展和壯大。近年來國內(nèi)外大型企業(yè)在財務管理方面大多采取集團化方式，該方式以總部一元化為核心領導、實滋信息化一體管理、有效配置和控制資源，在一定程度是優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，促進了企業(yè)發(fā)展。一、目前企業(yè)集團化財務管理的特征(1)財務管理的主體逐步
2、轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偛恳辉癁楹诵念I導。在企業(yè)集團中，不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)，子公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)。(2)財務管理實施信息化管理，且由分散向集中邁進。由于企業(yè)集團具有財務資源支持及優(yōu)勢互補，成員企業(yè)能夠進入更加廣泛的財務活動領域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間，信息技術的發(fā)展促使了財務管理空間的擴張，遠程監(jiān)控、結(jié)算等已廣泛應用于各大企業(yè)中，且由分散向集中邁進。(1)實施全面預算管理，優(yōu)化配置資源。全面預算管理是
3、目前我國大部分集團公司采用的財務管理方式，全面預算管理始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈，將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。二、企業(yè)集團化財務控制的幾種模式(1)“集權(quán)式”財務管理模式。在集團公司中，旗下母公司的財務管理大多采用'‘集權(quán)式”，且較為集中，其具體管理方式是母對子的統(tǒng)一管理。該財務管理模式具有比較突出的特點，主要體現(xiàn)在：母公司具有財務最終和主要決策權(quán)，而子公司針對金額較少、涉及范圍狹窄的財務管理擁有一定的決策權(quán)，母公司統(tǒng)一控
4、制、分配整個集團所需的人力、物理和財力，子公司享受的一定決策權(quán)主要包括投資、籌資、費用開支、利潤分配以及工資及獎金分配這些方面。子公司經(jīng)營方向、任務目標等均由母公司統(tǒng)一安排和調(diào)控。(2)“分權(quán)式”財務管理模式。在集團公司中，也有部分對財務管理實施“分權(quán)式”，即母公司擁有決策權(quán)，子公司擁有管理權(quán)。該種模式相對'‘集權(quán)式”更為人性化和靈活化，不論是財權(quán)、管理還是業(yè)務上都充分賦予了子公司權(quán)利，這種模式更易促動子公司突越發(fā)展。能讓子公司根據(jù)自身發(fā)展合理利用、分配資金，這樣不但能促進子公司發(fā)展，還能在一定程度上提升其積極性。另外，子公司的
5、管理也顯得更具特色，母公司在子公司發(fā)展期間進行間接管理，也能及時對子公司的錯誤決定進行糾正和引導。(1)集團總部指導下的分散管理。部分集團公司為吸取公司發(fā)展更多的意見和建議，采用集權(quán)式和分散管理為一體的管理方式，該管理方式能對集團旗下公司情況進行統(tǒng)一調(diào)配、指揮并參與到市場上去，其管理期間還有一個多層決策的過程，能吸收更多對公司發(fā)展的有效建議，最終選取適合公司發(fā)展的方式去執(zhí)行，能在一定程度上確保集團公司穩(wěn)步發(fā)展。三、集團化財務管理存在的問題(1)集團內(nèi)部母子公司關系協(xié)調(diào)難，造成權(quán)力分散、管理粗放。一是，由于企業(yè)集團擁有較為雄厚的資
6、本優(yōu)勢，因而其極易表現(xiàn)出一味貪大求多的發(fā)展沖動，導致集團規(guī)模偏向原本經(jīng)營范圍，呈多元化擴展和經(jīng)營。二是，集團多元化擴展、經(jīng)營的同時，加之無健全的財務管理體制，在一定程度上增大了經(jīng)營和財務風險。(2)集團內(nèi)部資源集中、優(yōu)化配置難，造成稅務統(tǒng)籌規(guī)劃水平不高。一是，無法整合、有效利用集團資源；二是,重復購置、支出，浪費集團資源，降低有效使用率。由于各子公司均為獨立的法人，由于資源集中無法有效的整合，集團內(nèi)部各公司納稅情況苦樂不均，無法高效的發(fā)揮稅務統(tǒng)籌規(guī)劃能力，影響了集團的經(jīng)濟效益。(1)集團內(nèi)部信息及時共享、反饋難，影響了集團化財務
7、的科學管理和決策。集團規(guī)模越大，相對的成員企業(yè)也更多，經(jīng)營范圍也會隨之擴展。若企業(yè)財務信息無法及時反饋、共享，則會導致旗下各企業(yè)之間失去紐帶、增加矛盾。四、企業(yè)集團財務管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想(1)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)管理體系構(gòu)建。集團公司投資大、涉及面廣，其內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)也是分類而立的，相對其他一般公司較為復雜。其管理結(jié)構(gòu)主要包括：集團母公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司。每個結(jié)構(gòu)的組織管理體系相對較為獨立，是根據(jù)集團公司實際來設定的。集團財務組織機構(gòu)有兩種：一是集團總公司設定財務部，旗下各個公司均由該財務部進行統(tǒng)一管理。
8、二是由集團公司根據(jù)具體情況來設定財務部，旗下各公司財務相對較為獨立，其管理方式各有異同，更適合子公司實際情況。(2)建立健全集團財務管理體系。集團公司與其他公司的在于其子成員公司的管理上，其投資結(jié)構(gòu)均有別于其他公司。因此，財務管理模式差異也很大。就其財務管理體系
