【amt分享】外包風(fēng)險(xiǎn)如何管控

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1、.外包風(fēng)險(xiǎn)如何管控?——外包生命周期與各階段的三類14種風(fēng)險(xiǎn)作者:VanHoutte編譯:AMT研究院今天,全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。曼昆的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中談到國(guó)際貿(mào)易的好處:一個(gè)國(guó)家出口自己擁有“相對(duì)優(yōu)勢(shì)”的產(chǎn)品,進(jìn)口自己沒(méi)有“相對(duì)優(yōu)勢(shì)”的產(chǎn)品,從而將國(guó)家的勞動(dòng)力放在生產(chǎn)自己具有生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品上,從而提高了兩國(guó)的效率,使兩國(guó)互惠互利。企業(yè)外包也是同樣的道理。通過(guò)業(yè)務(wù)外包,即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的專家去做,所需的費(fèi)用與開(kāi)支將減少,與此同時(shí),他們還往往可以省去一些巨額投資,見(jiàn)圖1。外包緣由

2、歐洲(%)比利時(shí)(%)開(kāi)支減少6270技術(shù)指導(dǎo)4260提升質(zhì)量3430財(cái)務(wù)靈活性2129市場(chǎng)響應(yīng)能力822變革推動(dòng)68圖1歐洲/比利時(shí)外包分析外包能帶來(lái)的利益——提高企業(yè)效率,職業(yè)經(jīng)理人們比誰(shuí)都能清楚。但是否外包就一定能夠帶來(lái)利益?正如同在家里請(qǐng)保姆,讓保姆來(lái)承擔(dān)家庭中一部分職責(zé)是有風(fēng)險(xiǎn)的——保姆品行不好,可能導(dǎo)致家中失竊;保姆不認(rèn)真負(fù)責(zé),可能導(dǎo)致花了錢卻還得做保姆該做的事;保姆能力低下,可能把家中珍藏的貴重瓷器摔壞了……企業(yè)外包同樣有風(fēng)險(xiǎn)。在做出把公司職能的一部分分割出去這樣重大的決定之前,職業(yè)經(jīng)理人們還得通盤考慮外包的風(fēng)險(xiǎn)。只有能合理計(jì)劃、規(guī)

3、避風(fēng)險(xiǎn),外包才能真正為企業(yè)帶來(lái)利益。VanHoutte介紹了外包的生命周期(4階段9里程碑)與各階段的三類14種風(fēng)險(xiǎn)。其14C風(fēng)險(xiǎn)模型由“委托企業(yè)”、“承包商”、“委托企業(yè)/承包商”交互過(guò)程三個(gè)模塊組成。即在外包過(guò)程中,這三個(gè)部分都有可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。...委托企業(yè)/承包商交互過(guò)程變更管理認(rèn)知承諾及規(guī)則互信與安全的考量合同運(yùn)作過(guò)程花費(fèi)文化契合委托企業(yè)自身能力清晰的目的與目標(biāo)最高管理層的介入承包商承包商能力對(duì)委托企業(yè)的理解持續(xù)的改進(jìn)14C風(fēng)險(xiǎn)模型在我們繼續(xù)了解其外包風(fēng)險(xiǎn)時(shí),可以先看如下外包的失敗案例。豐立公司外包制圖部門人事管理以求縮減薪水開(kāi)支,這次改

4、革涉及28名專業(yè)技術(shù)人員。他們的技能和知識(shí)對(duì)于公司運(yùn)作非常重要,市場(chǎng)上也炙手可熱。這是該部門第一次外包人力資源管理,沒(méi)有具體的行動(dòng)框架,因此也沒(méi)有發(fā)展詳細(xì)的操作計(jì)劃和人力資源管理計(jì)劃。制圖部門選擇了金領(lǐng)人力資源管理公司作為合作伙伴,并且和其他要害部門商討了如何發(fā)展一個(gè)合適的人力資源戰(zhàn)略以達(dá)到大幅度削減人事開(kāi)支的目的。具體操作情況:王齊,制圖部門總監(jiān),非常希望能夠保持本部門的創(chuàng)造力,因?yàn)樗X(jué)得自己的部門有點(diǎn)象個(gè)藝術(shù)部門,手下是一批技術(shù)精湛的藝術(shù)家。但是他也知道此部門所費(fèi)不菲。以前他和員工進(jìn)行過(guò)薪酬談判,但都失敗了。因?yàn)樽约阂仓肋@個(gè)部門對(duì)他們的依賴

5、太強(qiáng)。王齊決定透過(guò)這次外包,降低工資水平。因此他很渴望這次改革提供的離職計(jì)劃能夠足夠吸引他們離開(kāi)崗位,而讓外包公司引進(jìn)新鮮血液。其他要害部門則更關(guān)心...工作的延續(xù)性,他們希望外包的金領(lǐng)公司能夠自由雇傭離職后的老員工,當(dāng)然,是在新的薪酬條件下。因此,在制圖部門、其他部門和員工代表之間展開(kāi)了激烈的拉鋸談判,并且耗費(fèi)了大量的人力管理資源。最后達(dá)成的結(jié)果是給予了這28名員工非常寬厚的選擇條件,包括:1)自愿離職(員工得到了豐厚的離職金,詳細(xì)的財(cái)務(wù)咨詢,并且得到保證,這樣的離職并不限制金領(lǐng)公司重新雇傭他們作為豐立的員工);2)薪酬談判,以使得某些員工可以

6、繼續(xù)留在公司保證工作的延續(xù);3)換崗。所有上述選擇都提供給了全部員工,并且同時(shí)進(jìn)行而非逐一開(kāi)展,員工也沒(méi)有被隔絕與其他員工的信息溝通。結(jié)果全部員工都選擇自愿離職,在得到離職金后,他們的絕大部分又被金領(lǐng)公司雇傭回了豐立公司。王齊非常惱火,事實(shí)證明他的改革完全失敗,制圖部門不僅支付了大批離職費(fèi)用,他們中的大多數(shù)也重新回到了公司?!允澜缃?jīng)理人VanHoutte列出的外包14種風(fēng)險(xiǎn)可以幫助我們分析這個(gè)外包失敗案例。委托企業(yè)方風(fēng)險(xiǎn)主要由“委托企業(yè)自身能力”、“清晰的目的與目標(biāo)”、“最高管理層的介入”三個(gè)部分組成。從這張表我們可以看出企業(yè)不能在不了解外

7、包生命周期及承包企業(yè)甚至自身管理能力時(shí)就草率地做出外包決定。如果對(duì)外包成果沒(méi)有一個(gè)可以量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)或是最高管理層不重視、無(wú)人負(fù)責(zé),也會(huì)為外包業(yè)務(wù)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。委托企業(yè)方委托企業(yè)自身能力方面清晰的目的與目標(biāo)方面最高管理層的介入方面委托企業(yè)對(duì)外包未有充分的認(rèn)知與準(zhǔn)備由有限數(shù)量的承包商導(dǎo)致的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)最高管理層內(nèi)無(wú)人對(duì)外包業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)對(duì)外包生命周期過(guò)于簡(jiǎn)化缺乏評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)外包業(yè)務(wù)沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃缺少項(xiàng)目及流程管理能力(委托企業(yè)仍需要有一人作為外包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理人)無(wú)法對(duì)期望成果表達(dá)清楚外包業(yè)務(wù)與企業(yè)整體長(zhǎng)期戰(zhàn)略的契合缺少對(duì)承包商的控制管理由外包市場(chǎng)不成熟度導(dǎo)致的市

8、場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度依賴承包商在革新上對(duì)自身企業(yè)的影響缺乏變革管理能力不清楚的外包職責(zé)缺乏交接管理能力(業(yè)務(wù)從委托企業(yè)到承包商的交接)規(guī)范說(shuō)明不完

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