AMT咨詢風(fēng)險管控,其實(shí)沒有那么神秘

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1、AMT咨詢：風(fēng)險管理與內(nèi)控，其實(shí)沒有那么神秘作者：AMT研究院近幾年來，在國資委、財政部及證監(jiān)會的大力推動下，央企、國企、上市公司逐漸掀起了建設(shè)全面風(fēng)險管理體系與內(nèi)控體系的熱潮。然而，面對這一較新的管理領(lǐng)域，很多企業(yè)在體系建設(shè)中遇到各種各樣的問題，使得該體系不實(shí)用、沒有價值感、操作困難、難以落地等，或者只是為了應(yīng)付檢查，體系建設(shè)成果變成幾本束之高閣的手冊。國內(nèi)管理咨詢AMT研究表明：全面風(fēng)險管理與內(nèi)控是當(dāng)今大型企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，具有極高的應(yīng)用價值。一、風(fēng)險管理與內(nèi)控的區(qū)別與聯(lián)系企業(yè)管理者經(jīng)常會思考這樣一個問題：風(fēng)險管理和內(nèi)控是什么關(guān)系？第一，它們是

2、包容關(guān)系，風(fēng)險管理的涵蓋面大于內(nèi)控，內(nèi)控是進(jìn)行風(fēng)險管理的最主要工具，大約占60%-70%的內(nèi)容。第二，內(nèi)控側(cè)重將風(fēng)險理解為潛在損失，進(jìn)行內(nèi)控主要是減少潛在損失；而風(fēng)險管理將風(fēng)險理解為中性詞，是潛在損失與機(jī)會的結(jié)合體，進(jìn)行風(fēng)險管理就是減少潛在損失，放大潛在機(jī)會，從而提高價值獲得。第三，風(fēng)險管理側(cè)重關(guān)注決策的正確性，而內(nèi)控側(cè)重關(guān)注決策后在實(shí)施過程進(jìn)行控制。例如公司要投一個項目，在決策前進(jìn)行充分的可行性研究和風(fēng)險評估，引導(dǎo)決策結(jié)果，這就是風(fēng)險管理；而在已做決策并進(jìn)行投資后，設(shè)計各種嚴(yán)格的項目控制機(jī)制和措施以防止項目失敗，這就是內(nèi)控。第四，風(fēng)險管理主要是國資委

3、在推廣，重點(diǎn)針對央企、國企；內(nèi)控主要是證監(jiān)會、財政部等五部委在推廣，重點(diǎn)針對上市公司及擬上市公司。當(dāng)然，今年5月國資委下了紅頭文件，也開始在央企及下屬公司推廣內(nèi)控。二、為什么很多企業(yè)建設(shè)不好內(nèi)控體系第一，理念問題。內(nèi)控是個比較新的概念，不少管理者認(rèn)為內(nèi)控就像鐐銬，戴上了束手束腳，影響企業(yè)運(yùn)行效率。企業(yè)在快速成長時，往往容易忽視自身基礎(chǔ)管理的夯實(shí)與提升，內(nèi)控體系的不完善使得管理漏洞百出，企業(yè)內(nèi)部缺少相互制衡，舞弊、造假、以權(quán)謀私現(xiàn)象頻發(fā)，遲早會發(fā)生重大風(fēng)險事件，到時候追悔莫及。只有正確認(rèn)識到內(nèi)控的價值及作用，才能具備建設(shè)好內(nèi)控體系的先決條件。第二，方案問

4、題。很多咨詢公司的內(nèi)控體系建設(shè)方案是傳統(tǒng)的合規(guī)型內(nèi)控，這種方案以滿足內(nèi)控指引為出發(fā)點(diǎn)，保障內(nèi)控體系通過外部審計、證監(jiān)會檢查為基本目的，一般包括內(nèi)控診斷、風(fēng)險識別與評估、流程梳理、穿行測試（編制控制矩陣、查找內(nèi)控缺陷并提出整改建議）、內(nèi)控手冊編制等內(nèi)容，其中穿行測試是審計方法，占整個方案內(nèi)容的70%以上。這種方案確實(shí)很合規(guī)，能夠滿足內(nèi)控指引要求，但存在以下不足之處：（1）起點(diǎn)低，沒有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計方案，內(nèi)控體系建設(shè)成果容易與戰(zhàn)略不匹配，甚至成為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻礙。（2）內(nèi)控體系建設(shè)主體大多數(shù)是集團(tuán)型企業(yè)，面臨著各種各樣的集團(tuán)管控問題，如果方案中

5、沒有引入集團(tuán)管控思想，容易出現(xiàn)總部與子公司內(nèi)控體系建設(shè)水平差異大、內(nèi)控管理權(quán)責(zé)不清、接口不明、流程銜接不暢、企業(yè)運(yùn)行效率降低、內(nèi)控體系難以推行落地等問題。（3）70%以上的工作量花在穿行測試、內(nèi)控缺陷挖掘及整改，過于偏向?qū)徲媽?dǎo)向，容易造成內(nèi)控強(qiáng)度過高，降低企業(yè)運(yùn)行效率。內(nèi)控真正的內(nèi)涵不是把所有的風(fēng)險都控死，而是把握控制強(qiáng)度與企業(yè)運(yùn)行效率的平衡，降低潛在損失，提高經(jīng)營效益，帶來價值增長。因此，內(nèi)控體系建設(shè)方案應(yīng)以管理提升為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略梳理及分解為起點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)管控思想，除了使用傳統(tǒng)方法，更要以管理提升為導(dǎo)向，深入研究企業(yè)實(shí)際，對比標(biāo)桿企業(yè)，將先進(jìn)的組織體

6、系、權(quán)責(zé)體系、制度及流程體系、管理策略與措施等與企業(yè)相結(jié)合，在滿足合規(guī)要求的同時切實(shí)提升綜合管理水平。AMT的集團(tuán)內(nèi)部控制體系產(chǎn)品正是基于上述思路設(shè)計。第三，推進(jìn)方式問題。有的公司領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)控體系建設(shè)任務(wù)下達(dá)給審計部、企管部或法律部，讓這些部門自己去推進(jìn)，結(jié)果處處碰壁，部門間協(xié)調(diào)起來困難重重，體系建設(shè)進(jìn)度一拖再拖，成果質(zhì)量不符要求。其實(shí)，內(nèi)控體系建設(shè)必須要把握好以下原則：“高層重視、全員參與、考核納入、逐步推進(jìn)、分布實(shí)施?！惫P者2011年在江西省某大型試點(diǎn)上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)項目經(jīng)驗值得借鑒：（1）成立內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長、總經(jīng)理分別任組長及

7、副組長，各副總為成員；下設(shè)項目辦公室，由總經(jīng)濟(jì)師任辦公室主任，成員由各部門經(jīng)理組成，其中審計部經(jīng)理為組織者，協(xié)調(diào)各項工作。（2）通過邀標(biāo)方式選擇了知名度高、專業(yè)實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗豐富的咨詢公司，提供全程咨詢、技術(shù)輔導(dǎo)及成果檢核服務(wù)。（3）公司總部每個部門抽調(diào)2-4名人員，各試點(diǎn)子公司分別抽調(diào)5-7名人員，合計抽調(diào)100多名人員配合內(nèi)控體系建設(shè)。（實(shí)際建設(shè)工作中有更多人員配合，幾乎實(shí)現(xiàn)了全員參與）（4）建立了內(nèi)控體系建設(shè)考核方案，對各部門及試點(diǎn)子公司進(jìn)行考核。每月由項目辦公室、咨詢團(tuán)隊進(jìn)行評分。綜合排名前三的部門進(jìn)行公開表揚(yáng)，增加5%-10%年終獎比例，排名最

8、后的部門進(jìn)行批評，扣減5%年終獎比例。（5）配合咨詢團(tuán)隊制定了詳細(xì)的工作計劃，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)控體系