某公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組案例分析

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1、某公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組案例分析14805113李德政案例企業(yè)現(xiàn)狀分析某公司是一個(gè)具有一定歷史和規(guī)模的國有企業(yè),主要產(chǎn)品有液壓支架、輸送機(jī)、絞車、局扇及煤礦支護(hù)設(shè)備等礦用成套設(shè)備。目前正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的人工管理模式。企業(yè)采用二級(jí)管理、模擬分廠的管理體制,公司機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、主生產(chǎn)計(jì)劃的制定、主要物資采購、銷售管理、財(cái)務(wù)管理等；各分廠按產(chǎn)品類型進(jìn)行資源配置，并組織生產(chǎn)。在各個(gè)分廠間,組織結(jié)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立。目前，企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力較差、設(shè)計(jì)周期長,生產(chǎn)管理方式落后是企業(yè)發(fā)展的最大障礙。企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程不順暢,特別是多級(jí)計(jì)劃及生產(chǎn)、計(jì)劃、庫存、銷售不順暢,造成計(jì)劃周期長,產(chǎn)品不配套現(xiàn)

2、象嚴(yán)重,對(duì)成本缺乏控制。在公司的產(chǎn)品中,輸送機(jī)類產(chǎn)品受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊較為嚴(yán)重,由以前所占公司銷售總額的三分之一萎縮到現(xiàn)在的很小份額。而輸送機(jī)在煤礦機(jī)械市場(chǎng)占有很大的份額,因此迅速開發(fā)技術(shù)含量高的產(chǎn)品并及時(shí)投放市場(chǎng)是提高分廠以至整個(gè)公司經(jīng)濟(jì)效益較關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)；其次,公司采用分廠制的二級(jí)管理,各分廠基本上是比較獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng),包括制定工藝計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,下達(dá)生產(chǎn)任務(wù),獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算等。運(yùn)輸機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)管理集中在一個(gè)分廠內(nèi)部進(jìn)行；再之,輸送機(jī)產(chǎn)品具有多品種、小批量、零件小而多的特點(diǎn),信息量多,給生產(chǎn)組織帶來了許多困難,常造成生產(chǎn)、庫存、銷售不配套。實(shí)施CIMS的決策基于上述原因,企業(yè)決定首

3、先圍繞輸送機(jī)產(chǎn)品先局部實(shí)施CIMS工程,在取得效益和經(jīng)驗(yàn)后,再向其它產(chǎn)品拓展及推廣。在實(shí)施CIMS工程時(shí),首先從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程出發(fā),按以下五個(gè)階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組：(1)組建由企業(yè)最高決策者、BPR專家顧問、項(xiàng)目主管、工程技術(shù)人員和經(jīng)營業(yè)務(wù)人員組成的實(shí)施機(jī)構(gòu)；(2)系統(tǒng)分析需要重建的業(yè)務(wù)流程及國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，特別是同行企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，重新評(píng)價(jià)企業(yè)的外部環(huán)境及戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及其相應(yīng)的高級(jí)目標(biāo)、信息與資源需求，并從中找出各業(yè)務(wù)流程的物質(zhì)流、信息流及其中的決策點(diǎn)和控制點(diǎn)；(3)設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，對(duì)經(jīng)營過程、組織結(jié)構(gòu)、信息支持系統(tǒng)和企業(yè)文化等進(jìn)行初步設(shè)計(jì)；(4)結(jié)合企業(yè)需求和企業(yè)目標(biāo),

4、對(duì)新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行仿真或評(píng)價(jià)；(5)實(shí)施與改進(jìn)；然后，提出CIMS工程的實(shí)施方法和技術(shù)方案。將新的業(yè)務(wù)流程與相應(yīng)的信息技術(shù)如MRPII等結(jié)合起來，在增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力及采用CAD/CAM技術(shù)縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期的同時(shí),以RPII為指導(dǎo),利用“客戶機(jī)/服務(wù)器”所提供的分布事務(wù)過程處理環(huán)境,首先實(shí)施計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的三個(gè)模塊:物料需求計(jì)劃、庫存管理、成本核算,并實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)信息與管理信息的文件級(jí)集成?；跇I(yè)務(wù)流程重組思想的CIMS實(shí)施過程，可以采取先重組后計(jì)算機(jī)化的策略,將業(yè)務(wù)流程重組工作融于CIMS工程的實(shí)施中。BPR在CIMS中的應(yīng)用BPR對(duì)生產(chǎn)管理流程的簡化以前，該公司的生產(chǎn)管理基本采用人工

5、方式進(jìn)行管理和生產(chǎn)組織,效率低,與其它部門如設(shè)計(jì)部門、物資供應(yīng)部門集成性差。整個(gè)業(yè)務(wù)流程不太順暢,物料需求的計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)需要經(jīng)過多個(gè)部門:公司生產(chǎn)技術(shù)部進(jìn)行產(chǎn)品材料消耗工藝定額的統(tǒng)計(jì)；分廠計(jì)劃科根據(jù)公司的主生產(chǎn)計(jì)劃制定零部件投產(chǎn)計(jì)劃；物資供應(yīng)部門進(jìn)行原材料、外構(gòu)件的需求統(tǒng)計(jì)。人工進(jìn)行計(jì)劃的分解和物料的統(tǒng)計(jì)工作顯得非常繁瑣,使得計(jì)劃準(zhǔn)備時(shí)間及采購時(shí)間較長,且計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整能力和控制精度較差。通常，針對(duì)產(chǎn)品大類(系列)的計(jì)劃進(jìn)行很粗的分解,就需5天時(shí)間；而按照MRPII原理實(shí)施計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理,按照庫存需要量控制,通過物料提前期、BOM表和批量優(yōu)化統(tǒng)一編制整個(gè)產(chǎn)品的所有物料需求計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)全公司

6、一個(gè)計(jì)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制計(jì)劃的執(zhí)行,大大縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,使生產(chǎn)管理系統(tǒng)得到了很大的簡化。BPR對(duì)生產(chǎn)管理組織的簡化在人工生產(chǎn)管理系統(tǒng)中,生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)是按公司、分廠、車間、工段、小組的層次編制的。企業(yè)采用的這種金字塔式(遞階式)的控制結(jié)構(gòu),使得職能部門橫向間缺乏溝通,職能部門過多地考慮本部門的利益和方便,缺乏全局觀點(diǎn)；而且層次越多,對(duì)外界環(huán)境變化的響應(yīng)速度越慢,應(yīng)變能力越差。根據(jù)MRPII原理及“客戶機(jī)/服務(wù)器”技術(shù)，按工廠(公司/分廠)、工作中心兩層結(jié)構(gòu)組織生產(chǎn),車間作為組織結(jié)構(gòu)只起在制品生產(chǎn)的控制作用,并使計(jì)劃、庫存、采購、成本控制形成一個(gè)有機(jī)協(xié)調(diào)的整體。BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)的重建目前企

7、業(yè)采用的分廠制,使公司與分廠存在著一定的獨(dú)立性,分廠經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算。但本質(zhì)上,分廠是由原來加工車間的職能進(jìn)行拓展而成,受公司的牽制較大,缺乏經(jīng)營自主權(quán),從企業(yè)未來要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求來看是不能滿足要求的。按照BPR管理思想,應(yīng)按照自我調(diào)節(jié)的準(zhǔn)則來建造管理機(jī)構(gòu),要求企業(yè)把實(shí)施政策和資源協(xié)調(diào)的責(zé)任移交至生產(chǎn)系統(tǒng)的底層組織,使企業(yè)更趨向于扁平/分散式控制結(jié)構(gòu),使企業(yè)具有更多的柔性,更好的協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力?；谏鲜鲈瓌t,應(yīng)重新設(shè)計(jì)企