財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在問題和對(duì)策

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1、財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在問題和對(duì)策【摘要】財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為一種新型的管控工具,在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理中發(fā)揮著重要的作用，本文結(jié)合案例分析得出財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，在解決問題的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和預(yù)案管理，不斷進(jìn)行持續(xù)有效的溝通和學(xué)習(xí)。本文針對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在問題的初步探討，不斷探索企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的解決對(duì)策，希望可以初步改善財(cái)務(wù)預(yù)算管理的水平和效果?！娟P(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)預(yù)算平衡計(jì)分卡一、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的背景及意義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在我國隨著時(shí)代的發(fā)展取得了舉世矚目的成績，伴隨著中國特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也在突飛猛進(jìn)的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的好勢(shì)頭不僅給企業(yè)帶來了機(jī)遇同時(shí)也面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而其

2、中，財(cái)務(wù)預(yù)算管理起著舉足輕重的關(guān)鍵性作用。所以企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)化的預(yù)算管理，站在戰(zhàn)略化的角度來管理和預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)管理的前提，對(duì)企業(yè)的資源可以起到資源的優(yōu)化配置，如果企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行預(yù)算管理，才能夠提高資金的使用效率，提高財(cái)務(wù)的管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，不僅可以節(jié)約成本，獲得長期的利益，而且有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的價(jià)值理念。二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題1?組織體系方面。預(yù)算的組織體系不科學(xué)，因?yàn)轭A(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋及考核都集中在計(jì)劃財(cái)務(wù)部門執(zhí)行，會(huì)加大計(jì)劃財(cái)務(wù)部門的工作量，導(dǎo)致效率低下，同樣會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃財(cái)務(wù)部門集中重要的職權(quán)，在預(yù)算的考核會(huì)顯

3、失公平。同樣當(dāng)各個(gè)部門只有預(yù)算的執(zhí)行權(quán)和討論權(quán)，導(dǎo)致不能夠根據(jù)自身情況進(jìn)行本部門的預(yù)算指標(biāo)考核。2?編制及執(zhí)行過程方面。更多的是體現(xiàn)費(fèi)用和成本的控制，這樣會(huì)使預(yù)算偏離企業(yè)的戰(zhàn)略，忽略了部門之間的溝通和交流，導(dǎo)致流程很難改進(jìn)，不能很好地解決利益沖突問題。預(yù)算編制方法相對(duì)單一，當(dāng)實(shí)際和預(yù)算發(fā)生偏離時(shí)，就會(huì)影響工作的效率。3?員工沒有完全參與到預(yù)算管理中去，很多員工沒有意識(shí)到預(yù)算的有效性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力差，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核及獎(jiǎng)懲方面的指標(biāo)都是財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)常關(guān)注的是當(dāng)前的利益，經(jīng)常忽視公司的長遠(yuǎn)利益和機(jī)遇，考核指標(biāo)過于單一,沒有具體到具體的指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)不合理，負(fù)責(zé)考

4、核的部門顯失公平，失去考核的意義，同時(shí)對(duì)預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的方式太單一，同時(shí)忽略了處罰的措施，降低了員工參與預(yù)算的積極性。三、財(cái)務(wù)預(yù)算管理改進(jìn)政策建議（一）公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)模式的優(yōu)化根據(jù)《公司法》的規(guī)定，設(shè)立董事會(huì)負(fù)責(zé)制定公司的戰(zhàn)略預(yù)算、年度經(jīng)營目標(biāo)、重大決策的投資籌資預(yù)算，審批調(diào)整、審核調(diào)整等，同時(shí)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的審核和考評(píng)，如：制定相關(guān)的制度、程序，審查審批預(yù)算草案，此部門的人員應(yīng)該由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人出任委員，以會(huì)議討論的模式開展工作，根據(jù)自身部門情況制定相關(guān)制度。這樣解決“獨(dú)權(quán)”的問題，使得預(yù)算更加的符合實(shí)際。預(yù)算管理辦公室的設(shè)立可以有效地處理

5、預(yù)算相關(guān)事務(wù)，及時(shí)制定報(bào)表，同樣的執(zhí)行機(jī)構(gòu)如各個(gè)部門計(jì)劃財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、人力資源部、營銷事業(yè)部以及技術(shù)管理部可以分別執(zhí)行命令進(jìn)行有效執(zhí)行。例如：生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)生產(chǎn)的產(chǎn)量預(yù)算及主要產(chǎn)品原材料等消耗品指標(biāo)的預(yù)算，計(jì)劃財(cái)務(wù)部要聯(lián)合人力資源部核算員工的工資總額，技改項(xiàng)目和研發(fā)費(fèi)用是技術(shù)管理部門的職責(zé)預(yù)算。（二）引入平衡計(jì)分卡預(yù)算管理平衡計(jì)分卡克服了考核指標(biāo)單一化、忽視企業(yè)戰(zhàn)略等弊端。使得企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理更加接近于實(shí)際目標(biāo)，將平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)融入到企業(yè)的預(yù)算管理考核。平衡計(jì)分卡即：員工的學(xué)習(xí)成長與客戶目標(biāo)的平衡，例如：員工的滿意度即員工滿意率與顧客滿意率，員工的晉升率與

6、回頭率，員工的素質(zhì)與市場(chǎng)占有率等指標(biāo)的平衡。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的平衡等都是考察的指標(biāo)、即可作為預(yù)算管理的指標(biāo)。例如：公司財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo)考核表，即：設(shè)立有關(guān)生產(chǎn)成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)分值為15分，考察的核差額二標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本-實(shí)際生產(chǎn)成本，實(shí)際得分值二15+考核差額/15。利潤總額考核標(biāo)準(zhǔn)分值為10分，實(shí)際得分值二10X實(shí)際利潤總額/預(yù)算利潤總額。管理費(fèi)用（可控部分）考核的標(biāo)準(zhǔn)分值為10分,考核差額二費(fèi)用預(yù)算額-費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額，實(shí)際得分值二10+考核差額/10。工資總額考核的標(biāo)準(zhǔn)分值為15分，實(shí)際得分值二15-扣減分值。公司財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)管理指標(biāo)考核表，即：生產(chǎn)管理

7、考核占10分，原材料采購管理考核為5分，實(shí)際得分值二5-扣減分值，生產(chǎn)計(jì)劃完成率考核為3分，實(shí)際得分值=3-扣減分值，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理考核為2分，計(jì)算的實(shí)際得分值=2X生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理考核實(shí)際得分/100o（三）公司財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)考核及員工獎(jiǎng)勵(lì)的改進(jìn)運(yùn)用權(quán)重的方法對(duì)預(yù)算進(jìn)行改進(jìn)，采用德爾菲法舉例說明：通過初步的探討與平均統(tǒng)計(jì)各個(gè)反饋結(jié)果等最終確定目標(biāo)公司的發(fā)展權(quán)重，基于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)體系如下：財(cái)務(wù)維度相關(guān)指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到40%,客戶維度相關(guān)指標(biāo)達(dá)到15%,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程相關(guān)指標(biāo)達(dá)到30%,社會(huì)責(zé)任、職工傷亡率指標(biāo)達(dá)到1.5%,員工滿意度2.5%,基于以