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《勞動分工視角下團隊建設》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、勞動分工視角下團隊建設亞當?斯密的勞動分工理論極大地促進了勞動效率的提高，究其原因，亞當?斯密在其傳世之作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》中指出：勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果?；诖耍├?、法約爾等人把管理職能也進行了分工，實現(xiàn)了科學化管理。但分工不是無限的，在分工不斷應用、細化的過程中出現(xiàn)了一些問題，如勞動成本增加、利益分配不公、團隊應變能力降低等，影響了勞動效率的提高，違背了勞動分工理論提出的初衷。一、勞動分工在管理應用中的辨議1?組織結
2、構的不利影響。在科學管理理論出現(xiàn)以前，分工理論主要運用于生產(chǎn)領域的作業(yè)組織，泰羅、法約爾等把分工原理應用于管理組織后，進一步發(fā)展了這種專業(yè)分工理論，這也為管理組織的構架提供了完整的理論基礎。在此基礎上形成了以職能為中心的組織形式，如直線式、職能式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式等組織形式，這種組織是以命令控制為主要特征，按照縱向職能為主、橫向協(xié)調(diào)為輔的原則建立的，信息傳輸渠道以縱向為主，橫向為輔。信息縱向傳輸?shù)闹虚g環(huán)節(jié)較多，橫向傳輸?shù)南拗祁H嚴，組織結構呈很大的剛性。如圖1,假設D部門與J部門需要發(fā)生信息
3、傳遞，以常規(guī)的方法就要沿著等級路線從D攀登到A,然后再從A下降到J,最后再從J經(jīng)A返回到出發(fā)點D,而且這個過程中每一級都可能停頓。這往往會使一項業(yè)務活動在企業(yè)內(nèi)部的跨部門銜接處于無控制狀態(tài)，對組織的運行效率造成不良影響。(1)對成本的影響。在這種組織中，一項活動過程要由許多部門來分別承擔其中某一部分或步驟的工作，這種過程必然要較多地耗費人力和時間，延長作業(yè)的整個過程，而且，分工越細這種耗費和延長就會越大。如全美第18大人壽保險公司MBL,從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程
4、，這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)19位員工之手。據(jù)推算，假設整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有17分鐘，還不到0.05%,而99.95%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種細化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜，導致勞動成本的增加。(2)對應變能力的影響。呈上所述，在金字塔結構的組織中信息傳遞路徑過長，會錯失很多機會，另外，高度分工降低了工人對整個生產(chǎn)過程之間相互關系的了解，使應變和自動協(xié)調(diào)能力下降，也會導致企業(yè)整體應變能力下降。分工
5、精細的組織把每個人如同零件一樣長期固定在某種崗位上，不同部門或不同工作人員之間長期知識分離或互不了解，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，往往會導致整個組織的癱瘓，這也同時阻礙創(chuàng)新所需要的多重知識的交合，不利于創(chuàng)新。2.對和諧的不利影響。(1)造成不公。這一點我們從國際分工可窺一斑。19世紀，國際分工的形成極大地促進了社會生產(chǎn)力的發(fā)展，但與此同時也成為先進國家控制和剝削落后國家的一種經(jīng)濟強制。最早進行產(chǎn)業(yè)革命建立起機器大工業(yè)的少數(shù)先進國家走在世界經(jīng)濟發(fā)展的前列，它們壟斷了先進工業(yè)部門的生產(chǎn)，而把落后部門的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外
6、。企業(yè)分工和國際分工具有一定的共性，在企業(yè)分工中因權力責任的不可平均性，勢必也會導致一些相對強權的部門產(chǎn)生，類似國際分工中的先進國家，而這些部門很難保證不會“以權謀私”，以致整體利益分配產(chǎn)生不公平。(2)引發(fā)矛盾。工業(yè)職能越是朝著專業(yè)化的方向發(fā)展，勞動和資本的對抗就越激烈，遠遠超出了社會團結的發(fā)展水平。中世紀時，雇主與雇工還保持著比較緩和的關系，能夠和平相處，但到了15世紀以及大工業(yè)時代之后，雇工與雇主的矛盾日益尖銳，雇工形成自己的聯(lián)合會，為了雇工的利益不斷反抗、抵制資本家，人們看不到團結，只看到相互
7、的斗爭。其實，只要分工發(fā)展超出了某個特定階段，有時就必然會帶來這些嚴峻的后果。二、加強團隊建設的建議1?明確團隊角色定位。首先，領導者在團隊中作為一個特殊的角色，他并不超越團隊，存在于團隊之外，但又必須從一個高遠的，先知先覺的，全面的視點帶領整個團隊，知人善任是團隊領導首先應扮演的角色。管理者在組建團隊時，應該充分認識到各個角色的基本特征，容人短處，用人所長。在實踐中，真正成功的管理者，對下屬人員的秉性特征的了解都是很透徹的，而且只有在此基礎上組建的團隊，才能真正實現(xiàn)氣質(zhì)結構上的優(yōu)化，成為高績效的團隊
8、。另外,領導者一定要知道他的隊員需要什么，學會如何讓他們心甘情愿地發(fā)揮作用，要學會掌握員工的需求層次，滿足員工不同層次需要，了解員工需要的差異，滿足不同員工的需要。不同團隊成員常常有自己獨特的信念和行為特征，作為一個有彈性的團隊成員，除了要加深對團隊角色的自我認識，提高角色適應性外，還應該認識團隊角色的個體差異，提高對其他團隊角色的個人特征、角色功能和角色行為特征的理解。成功的團隊成員大都能找到適合自己性格特質(zhì)和能力的工作和角色（個人屬性與其團隊角色要匹
