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1、數(shù)據(jù)市場營銷論文范文:談述回歸傳統(tǒng)的大數(shù)據(jù)營銷word版導(dǎo)讀：本論文是一篇關(guān)于回歸傳統(tǒng)的人數(shù)據(jù)營銷的優(yōu)秀論文范文，對正在寫有關(guān)于數(shù)據(jù)論文的寫作者有一定的參考和指導(dǎo)作用，論文片段：用卡公司之一)設(shè)置cookie跟蹤和分析匿名網(wǎng)友的網(wǎng)上行為。如果一個人點擊了第一資本的廣告，很快就能知道這位用戶的年收入、信用評級、IP地址、他/她經(jīng)常在哪里購買了什么產(chǎn)品、是不是經(jīng)常旅游，進(jìn)而清楚地知道是向這位用戶推薦白金信用卡、旅行雙倍積分的金卡還是普通信用卡。今天第一資本的首頁對不同的點擊人顯示內(nèi)容是不盡麻省理工斯隆管
2、理學(xué)院的艾瑞克?布約爾克松(ErikBrynjolfsson)教授主導(dǎo)的研究項目“大數(shù)據(jù)的管理革命”發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)主導(dǎo)的決策會給公司帶來5到6個百分點的績效提升。權(quán)威的研究結(jié)果公布后，媒體報道為了奪人眼球的目的給“大數(shù)據(jù)管理”紛紛冠以“下一件大事”、“下一波浪潮”的標(biāo)題。但大多數(shù)相關(guān)文章都是在介紹炫目多樣的技術(shù)、羅列現(xiàn)象和數(shù)據(jù)以制造噱頭，這些背后的本質(zhì)和精神內(nèi)核究竟是什么？在我們看來，大數(shù)據(jù)對管理尤其是對營銷和銷售而言，在實質(zhì)上，只是回歸傳統(tǒng)的營銷理念“以客戶為中心創(chuàng)造價值”O(jiān)那么，大數(shù)據(jù)與營銷革命的關(guān)
3、系究竟是怎樣的？在不同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)又有哪些已經(jīng)成熟的案例？具體到你的公司，大數(shù)據(jù)營銷應(yīng)該如何展開？便利店的古老啟迪“早上好，約翰！今天想買點什么？腌制的牛肉和魚都很新鮮?！薄敖裉炀筒怀耘Ｈ饬恕！庇谑羌s翰買了兩條魚和幾個土豆。“少了荷蘭芹，土豆可不好吃?！薄皩Φ摹棒~、土豆和荷蘭芹，一共30英鎊?！边@是一家便利店店主與顧客最簡單的對話。從中可見店主是典型的以客戶為中心的管理，他在便箋上記著熟客的喜好，提供一對一服務(wù)甚至額外服務(wù)，與顧客關(guān)系緊密。因其地理位置、良好的客戶關(guān)系和個性化服務(wù)的優(yōu)勢，促成了“整
4、體打包銷售”——最終的售價并不低。這種銷售模式已經(jīng)存在了幾個世紀(jì)之久，讓便利店具有大型超市無法替代的優(yōu)勢。大型超市是在二戰(zhàn)后為了滿足購買力的極大釋放而形成的主流購物場所，其銷售宗旨就是“堆得高，價格低”。隨后，在歐美20年的經(jīng)濟(jì)高速增長期，大型超市也創(chuàng)造和滿足了同一化的大眾消費浪潮，可口可樂就是最典型的例證——隨時隨地，無處不在。同一性的銷售轟炸策略成為主流銷售模式，卻與1968年之后，歐美社會個人主義的發(fā)展、個性化的消費需求，形成了一種矛盾。不可否認(rèn)，老牌的市場調(diào)查公司會提供一些消費數(shù)據(jù)。但無論是
5、泰勒一尼爾森一索福瑞集團(tuán)（TaylorNelsonSofres）統(tǒng)計的收視率，還是捷孚凱市場調(diào)查（GfK）的“千人價格”，都隱藏了真止有價值的信息——消費者個性化的消費行為。傳統(tǒng)的市場研究已經(jīng)在策略論上止步不前。說到底，大數(shù)據(jù)分析的營銷和銷售想要解決的就是大規(guī)模生產(chǎn)與客戶個性需求之間的矛盾，重新?lián)碛袀鹘y(tǒng)便利商店所具備的優(yōu)勢：便利店一對一的客戶關(guān)系管理從店主的便箋本轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)倉庫；他們擁有的客戶忠誠度和客戶留存率——從面對面的交流轉(zhuǎn)移到一對一的TM（InstantMessage,即時工具）和個性化推送
6、；他們的低庫存和產(chǎn)品快速流轉(zhuǎn)率——從第二天的老顧客的反饋轉(zhuǎn)移到柔性供應(yīng)鏈。技術(shù)是CRM的主心骨嗎？是不是利用新技術(shù)一一大數(shù)據(jù)——就能回歸到曾經(jīng)美好的客戶關(guān)系管理時代？大數(shù)據(jù)分析之前的CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）出了什么理由？首先，數(shù)據(jù)搜集和分析真的不是時髦的前沿技術(shù)（最早的大數(shù)據(jù)應(yīng)用是衛(wèi)星云圖的繪制和對哈伯望遠(yuǎn)鏡傳回數(shù)據(jù)的分析）。許多公司早在30多年前，就做過相關(guān)工作。其次，技術(shù)并非客戶關(guān)系管理的核心理由，曾經(jīng)紅極一時的CRM系統(tǒng)，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，就從“神器”變成了“詛咒”o1990年代中期，很多
7、公司不惜代價地進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)投入，但買了技術(shù)系統(tǒng)卻不知拿來干什么，最終變成大型“數(shù)據(jù)墳?zāi)健薄＠硎械陌Y結(jié)何在？根據(jù)西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的馬克?杰列瑞教授(MarkJeffery)的調(diào)查，252家公司一共投入了530億美元的技術(shù)預(yù)算，但其中57%的公司沒有跟蹤和分析市場的數(shù)據(jù)庫，80%的公司沒有通過使用整合后的數(shù)據(jù)資源來實現(xiàn)結(jié)果為導(dǎo)向的自動營銷手段。究其根本，這些公司缺少三方面的配合：一是戰(zhàn)略的制定。公司在沒有搞清楚要用客戶數(shù)據(jù)做什么、達(dá)到什么目的之前，引進(jìn)了技術(shù)系統(tǒng)。真正需要時，抽取不出什么有效的信
8、息。二是組織的變革。技術(shù)與營銷、銷售部門究竟如何合作，在組織架構(gòu)上是并行的關(guān)系、聽命于市場還是銷售，這些都有本質(zhì)上的不同。另外，因為CRM花費了大筆預(yù)算，所以IT部門傾向于制約在自己手上，營銷和銷售人員插不上嘴。三是文化的養(yǎng)成。如果公司的員工并無“以客戶為中心”的理念，其他手段都徒勞無功。正如一家豪華酒店的案例，傳統(tǒng)的做法是，常住客人在抵達(dá)酒店前臺吋，接待人員會抽出一張卡片，上面記錄著客人的習(xí)慣和喜好。10多年前，這家豪華酒店引入了CRM,耍求客人填寫滿意調(diào)查問卷，上
