資源描述：
《評論以華為為樣本慎言海外大并購》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，國內(nèi)近期出現(xiàn)了聲浪越來越高的關(guān)于中國企業(yè)走出去的呼聲，甚至不乏更熱切的輿論，認(rèn)為此時正是中國企業(yè)海外大并購的最佳時期。果真如此嗎？以中國企業(yè)整體短短二三十年的成長歷程而言，“走出去”仍然充滿了陷阱，更沒有實力發(fā)起一輪金融危機(jī)之下的“中國大收購”，中國企業(yè)需要做的仍然是“韜光養(yǎng)晦”，練好內(nèi)功?！ ∽叱鋈?、海外大收購不只是多少億美元初始投資的問題。中國企業(yè)在制度層面的欠缺，不同文化的對接等等，都會使走出去的道路布滿懸疑。雖然也有走出去較為成功的企業(yè)，但更大層面上，中國很多企
2、業(yè)走出去多以失敗告終，或仍然處于艱難的探索和掙扎中。尤其是，近年中國企業(yè)發(fā)起的多起大型并購，比如TCL并購法國湯姆遜，上汽并購韓國雙龍汽車，都遭遇到了所在國法律制度、文化層面的強(qiáng)烈沖突（特別是強(qiáng)大的工會力量），最終因為人才、制度、文化等方面的整合問題而遭遇失敗?！ ≈袊湎?0年市場化改革所積累的國民財富。以并購為例，國際金融危機(jī)雖然表面上可能減少了我國企業(yè)實施并購的直接成本，但并購背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所構(gòu)成的隱形成本并沒有減小，甚至增加了，而這些整合都關(guān)系著整個并購
3、的成敗。如果沒有這些隱形成本領(lǐng)域的整合能力，對于中國企業(yè)來說，所謂收購初始的低成本乃至零成本也是陷阱?！ ‖F(xiàn)在，很多政府官員、國有和民營企業(yè)家樂觀預(yù)期，金融危機(jī)給了中國進(jìn)入世界產(chǎn)業(yè)鏈分工高端的難得機(jī)遇，這種認(rèn)識很可能放大了金融危機(jī)對西方實體經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)層面的沖擊。尤其是試圖以并購的方式實現(xiàn)國際產(chǎn)業(yè)分工跳躍式升級的觀點，忽略了在產(chǎn)業(yè)并購背后的系統(tǒng)性整合所需要的單個企業(yè)能力以及我們國家目前的綜合承擔(dān)力，而這種認(rèn)識上的忽略可能給中國企業(yè)帶來致命的危險?！ ??“走出去”的兩個認(rèn)識誤區(qū) 有兩個誤區(qū)，讓很
4、多企業(yè)家包括一些學(xué)者和官員，誤以為“走出去”是當(dāng)下的大勢所趨?！ 〉谝粋€誤區(qū)，是為了全球化而全球化，似乎不貼上走出去的標(biāo)簽，就不是大的國際化的企業(yè)。 中國市場本身就是全球化大市場的一部分，當(dāng)全球企業(yè)近十年都在聚焦13億人口的中國大市場時，實際上中國市場已經(jīng)成為群雄逐鹿的主戰(zhàn)場之一。在中國市場的競爭，本身就是面對全球市場和全球行業(yè)競爭者的角逐。從這個意義上講，我們各個行業(yè)稍具規(guī)模的企業(yè)，都已經(jīng)無時無刻不在面對國際化了?！ 〉诙€更大的誤區(qū)，是一些企業(yè)家被一種偉大的夢想所牽引，希望在更短的時間內(nèi)造
5、就世界一流企業(yè)，在這種個人夢想的背后，是企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略的“拔苗助長”，這顯然缺乏足夠的耐心。我們不能以夢想代替決策?！ ≈袊母母镩_放史僅僅30年，我們很多企業(yè)大都只有二十幾年、十幾年甚至更短的歷史，絕大多數(shù)企業(yè)家目前還只是創(chuàng)始的第一代。企業(yè)不僅在自身產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)層面還不具備世界范圍的競爭力，更重要的是，在管理經(jīng)驗、流程、資本、人才、制度、文化等更多層面上，就更不具備海外擴(kuò)張的綜合本領(lǐng)。“拔苗助長”式的走出去，尤其“蛇吞象”式的海外并購，只會使企業(yè)陷入無法自拔的困境?！ 】陀^意義上，企業(yè)要不要
6、走出去，應(yīng)該完全立足于企業(yè)自身對市場的研判。很多小的國家和地區(qū)，比如韓國和中國臺灣，制造業(yè)企業(yè)到了一定規(guī)模以后，其使命只能是走出去，這是迫不得已的，但中國不同。中國市場是全球企業(yè)都覬覦的大市場，對本土市場深度與廣度的開拓和認(rèn)識是否已經(jīng)足夠，是評價企業(yè)是否要走出去的最重要標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)展中的中國企業(yè)，萬不可有太多的目標(biāo)訴求，在沒有準(zhǔn)備好的時候就貿(mào)然承擔(dān)國家的、民族的，以及企業(yè)家個人太多的夢想，這顯然是太重了。走出去是一種市場化選擇?！ ??“走出去”的路徑與方略 企業(yè)要不要走出去，要不要實施海外并購，
7、沒有統(tǒng)一的答案。對市場的研判，是企業(yè)和企業(yè)家要不要走出去的唯一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一個企業(yè)決定要走出去的時候，選擇走出去的路徑和方略至關(guān)重要?！ ∪A為可以說是目前中國國際化程度最高的企業(yè)之一，2008年華為全球銷售額達(dá)到233億美元，國際市場收入所占比例超過75%。實際上，華為在10年前就意識到，隨著中國通信產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，中國市場的飽和遲早會到來，只有在全球市場的成功，才能為華為未來的永續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)?！ 覒?zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，從幾十萬美元的合同到幾十億美元的合同，華為經(jīng)歷了十多年的慘淡與輝煌的極其艱難的過
8、程。如果加以梳理的話，以下的經(jīng)驗與教訓(xùn)似乎對中國企業(yè)走出去有一定的借鑒意義。 第一，產(chǎn)品擴(kuò)散優(yōu)先于所有權(quán)層面的并購?！ ∪A為海外市場拓展已達(dá)10年以上，但至今也沒有做行業(yè)上的大規(guī)模并購，其背后即是華為的決策層充分認(rèn)識到了國際并購的艱難。華為抵御住了很多海外并購的巨大誘惑。所以，華為在高速發(fā)展的同時，依然“元氣充沛”?！ 〉诙?，走“農(nóng)村包圍城市”的海外市場拓展路線?！ ∪A為海外第一單合同是從俄羅斯開始的，當(dāng)時的俄羅斯正處于市場轉(zhuǎn)型的初期；中俄有相似的政治文化背景。由此發(fā)端，華為的市場戰(zhàn)略從俄羅斯
