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《高校教師激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題及對(duì)策及研究》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫(kù)。
1、...頁(yè)眉第2章高校教師激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題2.2高校教師激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題2.2.1績(jī)效考評(píng)制度不完善，激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性我國(guó)大部分高校在20世紀(jì)80年代末90年代初，就開(kāi)始了教師業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作的管理實(shí)踐，一般都對(duì)教師實(shí)施了工作定額制度，進(jìn)入21世紀(jì)，大部分學(xué)校實(shí)施了以“按需設(shè)崗、按崗聘任、以崗定薪、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”為主要內(nèi)容的人事分配制度改革工作。教師業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估成為檢查教師履行崗位職責(zé)情況、兌現(xiàn)崗位津貼、形成激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)必要而關(guān)鍵的手段，但是很多學(xué)校未能落實(shí)貫徹到位，習(xí)慣于傳統(tǒng)管理模式，制定一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核所有教師，考核結(jié)果不理想。(l)業(yè)績(jī)量化體系本身不合理量化體系
2、應(yīng)是一個(gè)政策性很強(qiáng)的文件，由于高校傳統(tǒng)的管理模式和機(jī)構(gòu)設(shè)置，不同職能部門(mén)分管教師的教學(xué)、科研等工作，在制定績(jī)效考核體系時(shí)，往往各執(zhí)一端，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，各自制定考核教師教學(xué)、科研、人才培養(yǎng)、社會(huì)服務(wù)等方面的文件，涉及教師各類(lèi)工作項(xiàng)目的權(quán)重設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)籌考慮，甚至出現(xiàn)交叉矛盾;業(yè)績(jī)指標(biāo)本身也不夠科學(xué)、客觀。從表2.6中可看出量化體系本身存在的問(wèn)題:作為一所省屬重點(diǎn)高校，對(duì)廣大教師有挑戰(zhàn)性和吸引力的是“項(xiàng)目”中的“D級(jí)”、“C級(jí)”和“B級(jí)”也即努力奮斗一下有望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但是其分值設(shè)置的偏低，不足以激勵(lì)教師充分努力和進(jìn)取，而對(duì)“A級(jí)”設(shè)置的分值又過(guò)高，根據(jù)本校和教師的
3、現(xiàn)實(shí)情況又很難有達(dá)到者，因此失去意義;隨著科技的日益全球化發(fā)展和論文期刊的動(dòng)態(tài)變化，有些能代表論文成果水平的因素(國(guó)外發(fā)表和SCI他引次數(shù)、CJCR他引次數(shù)的影響力等)，因量化體系未能給予重視和體現(xiàn)，不利于教師發(fā)表高水平的論文，推出高水平的成果。(2)考評(píng)制度缺乏分級(jí)分類(lèi)管理隨著高校的快速發(fā)展，高校不斷地引進(jìn)各類(lèi)師資，師資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多層次化。一方面大部分已走上教授、副教授崗位的老一輩教師，他們忠誠(chéng)于教育事業(yè)，能吃苦，責(zé)任心強(qiáng)，己取得一定成績(jī)，工作環(huán)境求穩(wěn)定，執(zhí)著于事業(yè)獲取更大的成就。另一方面新引進(jìn)的大量年輕教師，一般學(xué)歷較高、思維活躍，創(chuàng)新性強(qiáng)，但他們的需要尚
4、未穩(wěn)固下來(lái)。根據(jù)人力資源的時(shí)效性原理，如果人力資源得不到及時(shí)與適當(dāng)?shù)睦?，就?huì)隨著時(shí)間的推移而流逝，從而造成人才的極大浪費(fèi)。高校教師的考核原則和標(biāo)準(zhǔn)有著重要的導(dǎo)向作用，從表2.4統(tǒng)計(jì)結(jié)果可看出，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方面，教師對(duì)分類(lèi)考核呼聲較高，如就教學(xué)型、科研型、教學(xué)科研并重型設(shè)計(jì)不同的量化體系，這說(shuō)明在不同崗位、不同職務(wù)、不同層次的教師需要不同，考核標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)體現(xiàn)他們的不同需要乃至帶有側(cè)重點(diǎn);在從事同一項(xiàng)工作中，對(duì)高級(jí)職稱(chēng)人員的要求與對(duì)初級(jí)職稱(chēng)人員的要求有所區(qū)別，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所不同。所以，在實(shí)施考核時(shí)，必須充分了解不同崗位、不同職務(wù)或級(jí)別對(duì)其成員的不同要
5、求，并且分門(mén)別類(lèi)地制定出考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。仁，〕只有做到這一點(diǎn)，才能保證考核結(jié)果的合理性和真實(shí)可靠性?，F(xiàn)在大部分高?？己酥笜?biāo)體系設(shè)計(jì)不分對(duì)象，搞一刀切，用一套考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量所有教師。有的即使分了層次，但是實(shí)際操作起來(lái)，只偏重高層次人才，或者只抓兩頭，缺乏對(duì)中間層次的考評(píng)。任何單位，中間層員工總居多數(shù)，“他們的表現(xiàn)如何是檢驗(yàn)激勵(lì)工作效果的一個(gè)重要標(biāo)志”，因此，中間層的激勵(lì)影響整個(gè)組織的激勵(lì)成效?！白深^的目的在于帶動(dòng)中間，如果中間并未真正帶動(dòng)起來(lái)，那么，抓兩頭也就未必是成功的。”〔2〕例如，某高校實(shí)施了特聘教授人才工程，對(duì)入選特聘教授崗位的，兌現(xiàn)崗位津貼和相關(guān)科研
6、條件等配套措施，而對(duì)其余教師卻沒(méi)有落....頁(yè)腳...頁(yè)眉實(shí)崗位津貼和相應(yīng)配套措施，從某高校連續(xù)三年實(shí)施特聘教授人才工程以來(lái)，相關(guān)教師業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果(見(jiàn)表2.7、表2.8、表2.9)，可以看出，實(shí)施特聘教授人才工程后，突出的成效是對(duì)正教授層次的激勵(lì)得到有效強(qiáng)化，高層次的人才隊(duì)伍得以穩(wěn)定，教研科研績(jī)點(diǎn)上升比率最高，可達(dá)37.3%，入選特聘教授崗位的教師在基礎(chǔ)績(jī)點(diǎn)很高的基礎(chǔ)上，教研科研績(jī)點(diǎn)也一直保持明顯的上升趨勢(shì);從評(píng)聘副教授和教授的教學(xué)年均績(jī)點(diǎn)及變化數(shù)據(jù)可以說(shuō)明，廣大教師在完成越來(lái)越繁重的硬性教學(xué)任務(wù)的同時(shí)，教師所完成的教研科研等工作業(yè)績(jī)沒(méi)有因教學(xué)任務(wù)的繁重而受
7、到影響，反而逐年有所增加，說(shuō)明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估起到了一定程度的激勵(lì)作用;但是從三表對(duì)比中可以看出，評(píng)聘副教授的教研科研績(jī)點(diǎn)上升的比率(副教授的2.4%，3.9%、教授的22.5%、37.30%和特聘教授的9.5%、9.97%)比教授和特聘教授都低，而這個(gè)層次的教師占專(zhuān)職教師總數(shù)的60%以上，這說(shuō)明廣大中間層教師沒(méi)有得到充分激勵(lì)，其激勵(lì)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于教授和特聘教授。由此可見(jiàn)，現(xiàn)在很多高校出于資金和管理成本的考慮，只在高層次人才上下功夫，單單實(shí)施特聘教授人才工程，考評(píng)制度不完整，未能達(dá)到預(yù)想的效果，不能算是一套成功和完整的人才激勵(lì)機(jī)制。(3)考評(píng)制度忽視崗位分析和反饋溝通環(huán)
8、節(jié)大部分高校對(duì)績(jī)效考評(píng)的崗位分析和績(jī)效
