2011年hr二級(jí)人力資源規(guī)劃課件

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1、案例1背景描述：在1993年6月3日的一篇登載在《孟菲斯商業(yè)訴求》上的文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)邦快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行官突然辭職。托馬斯.R.奧列弗，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)全球顧客運(yùn)作的副總裁，他的辭職的生效日期是1993年6月21日，他接受了一個(gè)名為“語音溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行宮的職位?？_爾.A.普萊斯利，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁，她的辭職的生效日期是1993年9月1日。她計(jì)劃移居佛羅里達(dá)，寫作并創(chuàng)建一家咨詢公司。她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命威廉.拉祖克接替奧列弗。拉祖克是負(fù)責(zé)銷售和顧客服務(wù)的前資深副總裁。沒有人接替普萊斯利夫人

2、，也沒有人填補(bǔ)由拉祖克先生的晉升而留下的空缺。這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在這樣一個(gè)時(shí)期：該公司報(bào)告國(guó)際性虧損和公司贏利下降。人們說奧列弗己經(jīng)改善了國(guó)際性的運(yùn)作，盡管它們不贏利。在這些辭職之后，聯(lián)邦快遞公司的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買進(jìn)”變成了“適度有吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行宮的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期4以每股份45.50美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在“紐約股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量為165000股，股票交易甚至在市場(chǎng)開盤時(shí)被推遲了，因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)

3、致了某種訂單失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)摩根.斯坦利公司的另一位分析員的說法，流動(dòng)不是一個(gè)好兆頭。分析要求：1、你認(rèn)為這些人為什么辭職?2、大致描繪該組織為避免未來發(fā)生這種性質(zhì)的問題能夠采用的某個(gè)計(jì)劃?3、這些辭職將會(huì)怎樣地影響為該公司的短期和長(zhǎng)期未來而制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃?案例1參考答案：1、同一時(shí)期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴(yán)重的問題，如公司的發(fā)展?jié)摿Σ患?、管理問題、個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限等，這也是他們辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國(guó)際性虧損和贏利下降階段，而高管的辭職是自愿的突發(fā)的。這些都

4、反映出公司存在上述問題。2、一個(gè)大型的公司，要避免這些問題，除了在高層管理者的任命選拔上做好外，還要建立相應(yīng)的管理人員開發(fā)計(jì)劃，形成高層管理者的儲(chǔ)備機(jī)制。而不至于因?yàn)槟承┤藛T的離職，影響公司的形象和業(yè)務(wù)。3、高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動(dòng)往往對(duì)公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在這個(gè)案例充分得到了反映。從短期來講，因?yàn)楦吖艿霓o職會(huì)影響公司的年度計(jì)劃，不利于年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，造成人力資源成本的上升，如聘用和培養(yǎng)替代人選等：從長(zhǎng)期來講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè)文化的塑造。案例2背景描述：制定得良好的計(jì)劃,常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，

5、可能過了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營(yíng)蓉華出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)。陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司。到1997年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早

6、上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候.員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱，對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說,蓉華已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位(實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司)，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位.這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，陳家華和李蓉夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果，

7、蓉華現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額到近5千萬元，公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增加。分析要求：1.請(qǐng)問蓉華公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)?2.作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整?案例2參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1.該公司在1997年以前，可以說采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了該公司的發(fā)展。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種結(jié)構(gòu)就暴露出了它本身的一些缺點(diǎn)，如對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢，控制太死等