集團(tuán)管控模式下地體系建設(shè)

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1、集團(tuán)管控模式下的績(jī)效體系建設(shè)集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過(guò)對(duì)總部的管理功能定位和職能共享來(lái)推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)管理控制模式的選擇成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問(wèn)題，而集團(tuán)管控下的績(jī)效體系建設(shè)是集團(tuán)化管理能否成功的關(guān)鍵。???一、集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵　　集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，其確定過(guò)程需要涉及到三個(gè)層面的問(wèn)題：首先是外表層面管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次是深層次的管控模式，它不僅包括外表層面的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形

2、式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式(如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系)以及績(jī)效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。???二、集團(tuán)管控模式的具體形式　　根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：1.操作管理型：　　集團(tuán)通過(guò)總部職能管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入

3、?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ?cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理等。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事管理制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證集團(tuán)能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，集團(tuán)的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。2.戰(zhàn)略管理型:　　集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由

4、下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下有思想”。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。3.財(cái)務(wù)管理型:　　集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。對(duì)下屬企業(yè)每年定出各自的

5、財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”?！　〔僮鞴芾硇秃拓?cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型“，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三、集團(tuán)管控下的績(jī)效體系建設(shè)績(jī)效體系建設(shè)的目的，是為了通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效管理、績(jī)效考核、績(jī)效獎(jiǎng)懲等手段達(dá)到集團(tuán)總部對(duì)各公司的管控，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的發(fā)展戰(zhàn)略。由于操作管理型的管理模式，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。本文就操作管理型下的績(jī)效體系建設(shè)進(jìn)

6、行淺析。1、集團(tuán)職能部門的設(shè)置由于各公司產(chǎn)品的相關(guān)聯(lián)性較高，集團(tuán)內(nèi)部多個(gè)公司屬新建公司，管理人員相對(duì)匱乏，為了資源整合、資源共享，讓各公司更能集中人力、物力、財(cái)力發(fā)展業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司設(shè)置公共管理部門的原則便是服務(wù)與考核。辦公室：辦公室處理各公司的日常業(yè)務(wù)及營(yíng)業(yè)執(zhí)照等的辦理，公共檔案管理。企業(yè)管理部：含人力資源部、認(rèn)證中心、安全環(huán)境管理部、黨群工作部。融資部：負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司資金籌措與資本運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)審計(jì)部：負(fù)責(zé)各公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選拔、配備及對(duì)各公司業(yè)務(wù)的審計(jì)工作。市場(chǎng)營(yíng)銷部：負(fù)責(zé)各公司相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)、招投標(biāo)業(yè)務(wù)。研發(fā)部：負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司新產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)。2、績(jī)效體系建設(shè)遵循

7、的原則2.1薪酬體系的規(guī)范在集團(tuán)總部的管控下，以各公司分布區(qū)域、職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)水平、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、相同或相似崗位或關(guān)鍵崗位等為依據(jù)，制定一套較為合理的薪酬體系規(guī)范。集團(tuán)公司與社會(huì)相似公司之間的工資標(biāo)準(zhǔn)、社會(huì)的發(fā)展速度與購(gòu)買力之間的因素、公司與公司之間、同一個(gè)公司不同的崗位之間、不同公司相同崗位之間、技術(shù)管理水平等因素的平衡與協(xié)調(diào)是薪酬規(guī)范必須注意的幾個(gè)重要方面。最終的目的應(yīng)是讓員工切實(shí)感覺(jué)到公司的發(fā)展給員工所帶來(lái)的實(shí)惠，實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展。2.2兼顧當(dāng)期利益與長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系如果當(dāng)期利益成為公司員工追逐的目標(biāo)，