集團管控與方案

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1、.集團總部改革方案改革目標(biāo)：為了整合企業(yè)資源、明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、拓展投資領(lǐng)域，提高有效決策，做大做強企業(yè)，著力打造“女皇”品牌，力求在現(xiàn)有基礎(chǔ)上突出集團公司的決策功能，建設(shè)一個以資本為紐帶，主業(yè)突出、治理良好、管理高效、集權(quán)與分權(quán)適度，能夠適應(yīng)多元化運作，具有可持續(xù)發(fā)展競爭能力的大型控股集團公司。改革思路：一、集團總部的管理定位依據(jù)集團的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略及對下屬公司業(yè)務(wù)的介入程度和管理現(xiàn)狀，集團總部的管理定位和管控的目標(biāo)：一方面要充分發(fā)揮各子公司（業(yè)務(wù)群）價值創(chuàng)造的潛力和競爭力，另一方面要提升戰(zhàn)略管

2、理水平，通過強化各子公司的協(xié)調(diào)、服務(wù)和資源共享，監(jiān)控和防范各業(yè)務(wù)群的系統(tǒng)風(fēng)險，達到集團總體價值的最大化。二、集團總部的主要管理職能根據(jù)集團公司的管理定位，集團總部主要承擔(dān)以下管理職能：——戰(zhàn)略管理：制定集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和審定子公司（各業(yè)務(wù)單元）發(fā)展戰(zhàn)略?！顿Y管理：決定集團的投資戰(zhàn)略和重大投資項目，評估和審定子公司限額以上投資項目?！A(yù)算與財務(wù)管理：預(yù)算與財務(wù)管理的內(nèi)容包括部署、審核批準(zhǔn)、檢查各子公司的財務(wù)預(yù)算、資金運用、風(fēng)險防范及風(fēng)險控制的實施。——人力資源管理：負(fù)責(zé)集團職能部門和下屬公司主

3、要管理人員的任免、管理、培訓(xùn)，制定集團人力資源規(guī)劃、政策、技能深造與激勵機制?！姓芾恚贺?fù)責(zé)集團公司各類文件的收發(fā)和政令下達，負(fù)責(zé)集團公司管理制度的制訂和修訂，負(fù)責(zé)集團公司企業(yè)文化建設(shè)，以及對下屬各分子公司企業(yè)文化的督察和宣貫，負(fù)責(zé)對集團公司以及各分子公司車輛、食堂、宿舍、網(wǎng)絡(luò)、環(huán)境衛(wèi)生的監(jiān)督管理?！a(chǎn)權(quán)事務(wù)管理：產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理主要包括對集團所有控股企業(yè)資產(chǎn)運行狀況進行監(jiān)控和評價，以及產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、產(chǎn)權(quán)處置和交易、資產(chǎn)評估管理。——監(jiān)控和服務(wù)：監(jiān)控集團總部及下屬子公司的經(jīng)營運作狀況、重點

4、項目進展和關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)；定期開展對集團內(nèi)部以及各分子公司的財務(wù)...審計，建立健全內(nèi)部風(fēng)險預(yù)警和防范系統(tǒng)；促進集團范圍內(nèi)資源和服務(wù)共享，協(xié)調(diào)發(fā)揮各業(yè)務(wù)群的資源綜合效益。三、集團總部管控模式的確定集團化管理的核心是確立集團公司總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施，結(jié)合我們女皇企業(yè)特點和公司高層的發(fā)展思路，可選擇戰(zhàn)略管理型管控模式對集團公司進行戰(zhàn)略管控。戰(zhàn)略管理型公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集

5、團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。集團總部負(fù)責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。集團公司掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。集團公司不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策

6、和經(jīng)營活動。進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行企業(yè)文化、高級主管的培育、品牌管理等等。在此基礎(chǔ)上建議可構(gòu)建“三大核心的管理模式，即以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，設(shè)置行政中心、發(fā)展中心、財務(wù)中心三大支撐系統(tǒng)。在集團形成整體的管控模式，將職責(zé)相關(guān)的部門合并為一個部門，統(tǒng)一在三大中心管轄下開展工作，實現(xiàn)效率的提高、成本的降低、組織的安全以及人崗匹配。四、集團公司的管控重點：1、人事控制集團公司對子公司的人事控制主要表現(xiàn)在對兩類人的控制：一類是派駐子公司的

7、董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負(fù)有重大運營監(jiān)督職責(zé)。對外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“經(jīng)理會計”。2、考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)可以分定性和定量兩種。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進行控制，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況。定量指標(biāo)，則容

8、易衡量比較。定量指標(biāo)主要有：市場指標(biāo)如市場占有率、市場增長率等；收益性指標(biāo)如收入、利潤、資產(chǎn)收益率等；資產(chǎn)運營效率指標(biāo)如資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)如...資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。3、信息控制信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團公司。這些信息可以包括營業(yè)收入、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。這種信息的溝通有多種途徑。如建立外派董事、監(jiān)事等向集團公司高管人員的定期