建筑工程項目管理中成本控制存在問題及對策99434

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1、建筑工程項目管理中成本控制存在問題及對策工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個施工周期，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保質(zhì)期結(jié)束。本文首先對建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，指出目前工程項目成本管理存在問題的原因，并有針對性地提出解決問題的策略。建筑工程項目控制是一個復(fù)雜的過程，近幾年來我國的施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本提高經(jīng)濟效益，尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑

2、施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。但是，我國建筑工程項目管理中對于成本控制仍存在著諸多問題。本文將首先對建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，指出目前工程項目成本管理存在問題的原因，并試圖有針對性地提出解決問題的策略，以期對解決目前存在的問題提供有益的幫助。一、建筑工程項目成本控制存在的問題1.1建筑成本控制缺乏事前和事中控制我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和

3、計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。1.2成本管理意識薄弱5推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是

4、缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。1.3控制方法不完善傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較。這一方法應(yīng)用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方

5、向發(fā)展，而在項目的進展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預(yù)計值和實際值之外，引入了掙值的概念。借助計算機管理的幫助，任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異，都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以掙值分析結(jié)果，做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。掙值的引入，對于項目成本控制來講具有重大意義。1.4低劣工程質(zhì)量對成本的影響對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的

6、質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。二、建筑工程項目成本控制存在問題的原因2.1責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系不完善5任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)

7、有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。所以說現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。2.2缺乏全過程的成本控制項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，

8、其主要目的是對造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素施加影響，保