價(jià)值管理以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理

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1、!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!價(jià)值管理!!!!!!!!!!以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理!!!!!!!!!"#$%&’($))*+!!!!!!近幾年來有關(guān)提高整個(gè)組織績效的管理方法可謂是舉不勝數(shù)，全面質(zhì)!!量管理、扁平型組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力下放、持續(xù)改進(jìn)法、企業(yè)再造、團(tuán)體精神，!!等等。許多方法的確取得了成功———但失敗的不乏多數(shù)。失敗的根本原因常!常在于經(jīng)營目標(biāo)不清楚，或是未有針對(duì)“創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)企業(yè)的根本目標(biāo)。!!以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理法,-./0對(duì)這個(gè)問題給予了根本解決。-./提供的是!!一個(gè)精確的、毫不含糊的衡量

2、標(biāo)準(zhǔn)———價(jià)值，其實(shí)也正是基于價(jià)值企業(yè)才得!以建立和存在。!!-./的根本原理很簡單。公司的價(jià)值是由其未來的現(xiàn)金流量折現(xiàn)所決定!!的。只有公司投入資本回報(bào)超過投入資本成本時(shí)，才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。-./將這!!個(gè)思想予以延伸，并注重于企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)用這個(gè)理念來進(jìn)行總體戰(zhàn)略的制定!和日常經(jīng)營的決策。-./若得到有效實(shí)施，它將會(huì)成為管理層有效整合公司!!總體目標(biāo)，分析方法和管理程序的有力工具，并使管理層能專注于那些驅(qū)動(dòng)!價(jià)值增長的關(guān)鍵因素上。!!!!!一、原則!!!!以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理,-./0與12年代的計(jì)劃體制截然不同，它不是靠!!人拍腦袋的

3、驅(qū)動(dòng)過程，而是更為強(qiáng)調(diào)如何在組織的各個(gè)層面上作出更好的決!!策。由于發(fā)現(xiàn)自上而下的命令加控制型的決策過程效果不佳,尤其在大型多元!化集團(tuán)中更為明顯0，-./主張經(jīng)理們必須學(xué)會(huì)運(yùn)用以價(jià)值為基礎(chǔ)的業(yè)績衡!!量標(biāo)準(zhǔn)，以此作出更好的決策，它需要在損益表之外，還要管理資產(chǎn)負(fù)債!!表，并平衡長期和短期的發(fā)展因素。!!·!"·!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!麥肯錫高層管理論叢!!!!!"#若得以順利實(shí)施，它將使公司受益無窮。它能使企業(yè)持續(xù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)!!調(diào)整，

4、以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。!"#是行之有效的，其巨大功效往往可以在改善!!的經(jīng)濟(jì)績效中得以體現(xiàn)$如圖示%&。!圖示!!以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理對(duì)績效的影響實(shí)例!"易犯的錯(cuò)誤!!業(yè)務(wù)行為變化影響然而，!"#也有!!家用商品零售"由宏大的全國增長方案轉(zhuǎn)向擴(kuò)展前"潛在價(jià)值增加*+,先致力于加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)營規(guī)模到-+,其問題。它可能成為!!保險(xiǎn)"重新部署產(chǎn)品總類、強(qiáng)調(diào)最可能創(chuàng)造"潛在價(jià)值增加./,一項(xiàng)耗費(fèi)人力的工!價(jià)值的產(chǎn)品!作，對(duì)一線業(yè)務(wù)經(jīng)理!石油生產(chǎn)"運(yùn)用新的計(jì)劃和管理程序，推動(dòng)實(shí)施"通過精簡計(jì)劃職能!重大改革方案；大力增進(jìn)公司與經(jīng)節(jié)省數(shù)百萬美元及其決策

5、不產(chǎn)生任何!營單位間的對(duì)話"實(shí)現(xiàn)本不可能實(shí)現(xiàn)效果。!的收購!幾年前，一家西"發(fā)現(xiàn)績效不佳的經(jīng)理!銀行"選擇增長而不是收獲戰(zhàn)略1雖然股本"潛在價(jià)值增加%.-,方大公司的計(jì)劃主管!的五年收益率極其相似!要向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和!電信"樹立價(jià)值創(chuàng)造觀念"在一個(gè)單位中潛在!—全新的服務(wù)項(xiàng)目價(jià)值增加.-+,董事會(huì)作一報(bào)告，在!!—優(yōu)價(jià)"在一個(gè)單位中潛在預(yù)先彩排時(shí)，他邀請(qǐng)價(jià)值增加.-0,!我們參加，并希望我!!"在一個(gè)經(jīng)營單位里中止將近-+,"無資料們能給予反饋意見。!的計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目!"在發(fā)現(xiàn)價(jià)值將在多大程度上受損后，"無資料在大約兩小時(shí)的時(shí)間!全面

6、修訂銷售力量擴(kuò)展計(jì)劃!內(nèi)，我們仔細(xì)聽取了!其評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的種種細(xì)節(jié)———關(guān)于每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流量預(yù)!!測、資本成本和資本結(jié)構(gòu)的估計(jì)，以及深入計(jì)算持續(xù)價(jià)值的假定。輪到我們!!發(fā)表意見時(shí)，我們說這個(gè)報(bào)告在價(jià)值評(píng)估技術(shù)完全可以得’(，但是在管理!作用方面只能得)。!!公司的任何重大戰(zhàn)略或經(jīng)營問題都未有在報(bào)告中提及，在報(bào)告之前，該!計(jì)劃小組甚至沒有同該公司集團(tuán)一級(jí)或者業(yè)務(wù)單元一級(jí)的經(jīng)理人員交換過意!!見?？傊?，該報(bào)告枯燥乏味，對(duì)實(shí)際決策者毫無意義。這只是耗費(fèi)人力不得!!要領(lǐng)的徒勞，對(duì)公司的經(jīng)營難以或根本不會(huì)產(chǎn)生任何影響。這不是以價(jià)

7、值為!!基礎(chǔ)的管理，而只是打著“價(jià)值”的幌子而已。!!#"并非方法!!以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理不應(yīng)將重點(diǎn)放在方法上，而應(yīng)當(dāng)關(guān)注為什么及如何!!改變公司文化，重視價(jià)值的經(jīng)理很注意組織行為的微妙動(dòng)向，就像他注意價(jià)!!值評(píng)估，并將其作為業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)和決策手段一樣。!!在以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理得以順利實(shí)施的組織中，管理程序?yàn)楦骷?jí)人員提!!·!"·!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理!!!!供了有助于作出創(chuàng)造價(jià)值決策的正確信息和!在以價(jià)值為基礎(chǔ)的管

8、理得以激勵(lì)機(jī)制。以經(jīng)營單位經(jīng)理為例，!"#將!順利實(shí)施的組織中，管理程!!序?yàn)楦骷?jí)人員提供了有助于為經(jīng)營單位經(jīng)理提供有關(guān)信息，使其量化并!作出創(chuàng)造價(jià)值決策的正確信比較其他戰(zhàn)略，以作出使公司價(jià)值最大化的!!息和激勵(lì)機(jī)制正確決斷。而這些背