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《美的集團(tuán)的存貨管理》由會(huì)員上傳分享,免費(fèi)在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、美的集團(tuán)的存貨管理VMI雙向擠壓供應(yīng)鏈成本組員:208VMIVMI,又稱供應(yīng)商管理庫存。是指供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息,對(duì)下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制。作為近年來在理論與實(shí)踐上逐步成熟的管理思想,VMI得到眾多國際大型企業(yè)的推崇。大型零售商如沃爾瑪、家樂福是實(shí)施VMI的先驅(qū),通訊IT行業(yè)的聯(lián)想、朗科、惠普、戴爾、諾基亞等都是成功實(shí)施VMI的典型。VMI人物簡介何享健,1942年出生于廣東順德,美的集團(tuán)的創(chuàng)始人。1980年開始制造風(fēng)扇,進(jìn)入家電行業(yè);1992年毅然推動(dòng)美的進(jìn)行股份制改造;1993年在深交所上市,成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司
2、;2001年完成了公司高層經(jīng)理人股權(quán)收購,進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。2009年8月,何享健辭去公司董事局主席及董事職務(wù)。2012年8月26日,何享健卸任美的集團(tuán)董事長。背景介紹美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),1980年正式進(jìn)入家電業(yè)。現(xiàn)在擁有美的、小天鵝、威靈、華凌、安得、美芝等十余個(gè)品牌。在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò),并在海外各主要市場設(shè)有近30個(gè)分支機(jī)構(gòu)。美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀(jì)80年代平均增長速度為60%,90年代平均增長速度為50%。21世紀(jì)以來,年均增長速度超過30%。2012年,美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)1027億元,其中外
3、銷銷售收入達(dá)72億美元。2013年“中國最有價(jià)值品牌”評(píng)價(jià)中,美的品牌價(jià)值達(dá)到653.36億元,名列全國最有價(jià)值品牌第5位。美的集團(tuán)美的存貨管理水平:由歷史資料來看,美的的存貨周轉(zhuǎn)速度在不斷提高,尤其是自2008年以來,存貨管理效果顯著。這說明其營運(yùn)資金占用在存貨上的金額減少,流動(dòng)性增強(qiáng),存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、應(yīng)收賬款等的速度加快,企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。美的“三大戰(zhàn)略”一、“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略對(duì)于美的而言,“總成本領(lǐng)先”首先是以超級(jí)產(chǎn)能規(guī)模為基礎(chǔ)的行業(yè)成本領(lǐng)先,其中包括采購、生產(chǎn),信息管理、渠道優(yōu)化及服務(wù)效率的優(yōu)勢(shì)。美的制冷家電集團(tuán)CEO方洪波提出的產(chǎn)能擴(kuò)張戰(zhàn)略就是這一
4、思路的集中體現(xiàn)。通過從產(chǎn)品銷售到售后服務(wù)的系統(tǒng)工程,美的率先占領(lǐng)市場,在后續(xù)的競爭布局中形成自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。美的“三大戰(zhàn)略”二、“零庫存”戰(zhàn)略美的作為供應(yīng)鏈里的“鏈主”,即核心企業(yè),居于產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家。其中60%的供貨商是在美的總部順德周圍,還有部分供貨商在三天以內(nèi)車程,只有15%的供貨商距離較遠(yuǎn),對(duì)于這剩下的15%的供應(yīng)商,只需要在美的周圍租賃倉庫就可以。美的的“三大戰(zhàn)略”三、“消解分銷鏈存貨”戰(zhàn)略在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上,美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來,由以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)賬,改為業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核,運(yùn)用這些信息,通過合理預(yù)測
5、制訂其生產(chǎn)計(jì)劃和安排配送計(jì)劃以便補(bǔ)貨。理想的模式是:經(jīng)銷商基本不用備貨,缺貨時(shí),美的立刻自動(dòng)送過去,而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移,可以有效地削減和精準(zhǔn)的控制銷售渠道上昂貴的存貨,而不是任其堵塞在渠道中,讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。VMI成果:1、供應(yīng)商的庫存保證三天的需求即可2、美的的零部件周轉(zhuǎn)率上升到70-80次每年3、美的的零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平,大幅降低為3天左右,而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本4、資金占用率低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降——致使美的的材料成本大幅下降VMI的實(shí)施對(duì)于供應(yīng)商和銷售商具有雙方
6、利益。1、對(duì)銷售商:①降低了庫存管理和供應(yīng)商管理的成本,可以集中發(fā)展核心能力;②降低了缺貨率和積壓率;③將計(jì)劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商,降低了運(yùn)營費(fèi)用;④在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間,適量補(bǔ)貨,提高了供貨速度,提升了總體物流績效;⑤供應(yīng)鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產(chǎn)品價(jià)格降低,可增加競爭力并增加銷售收入。2、對(duì)供應(yīng)商:①通過銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)透明化,簡化了配送預(yù)測工作;②掌控終端需求信息,得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測,更有效安排生產(chǎn);③結(jié)合當(dāng)前存貨情況,使促銷工作易于實(shí)施;④按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn),提高產(chǎn)品質(zhì)量,減少分銷商的定貨偏差,減少退貨;⑤需求拉動(dòng)透明化、提高配送效率,以有效補(bǔ)貨避免缺貨。3、共同利益:
7、①提高了整體供應(yīng)鏈處理速度,可以實(shí)現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策;②降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易時(shí)間和交易成本;③通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)通訊,減少了數(shù)據(jù)差錯(cuò);④加強(qiáng)雙方的伙伴關(guān)系,為雙方長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);⑤各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨,使所有供應(yīng)鏈成員受益;真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立。思考:美的在實(shí)行VMI上利用了自身什么優(yōu)勢(shì)?1、供應(yīng)商地理分布。廣州地區(qū)的交通物流也比較發(fā)達(dá)。2、供應(yīng)鏈核心企業(yè)強(qiáng)大。美的集團(tuán)所占的市場份額大,在經(jīng)營中更有話語權(quán),有凝聚力,能夠帶動(dòng)上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)