《經(jīng)營單位戰(zhàn)略》PPT課件

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1、第六章經(jīng)營單位戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇與競爭地位分散行業(yè)和集中行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略處于行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)面臨的兩個問題如何選擇要進入的行業(yè)；如何確立在進入的行業(yè)中的競爭地位。一、基本競爭戰(zhàn)略問題的提出二、基本競爭戰(zhàn)略實踐證明，在市場競爭中獲得成功的企業(yè)大多都具有明顯的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢集中表現(xiàn)在低成本和產(chǎn)品差異化，由此邁克爾·波特教授提出了兩種基本的競爭戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。而從事更具差異性特征的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)往往追求服務(wù)于特定市場，并以產(chǎn)品的差異

2、化特征獲得高額利潤為目的，這種戰(zhàn)略被邁克爾·波特教授稱之為集中一點戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本——集中差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè)特定部分廣義的目標(biāo)狹義的目標(biāo)1.2三大基本競爭戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概念指企

3、業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略?；蛘哒f，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。內(nèi)容它目標(biāo)是總成本最低。執(zhí)行該戰(zhàn)略的企業(yè)通過把價格控制在行業(yè)平均或接近平均水平來獲利。但要關(guān)注差異化者的威脅。廣泛的市場范圍。大量生產(chǎn)和銷售獲得市場份額最高?？偝杀绢I(lǐng)先的邏輯是：努力成為成本最低者（成本領(lǐng)導(dǎo)者），并通過先發(fā)制人來維持這一地位。（見下圖）低成本價格策略增加利潤更新設(shè)備強化優(yōu)勢提高市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

4、良性循環(huán)沃爾瑪案例1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪(WAL-MART)商店。這位曾在阿肯色州和密蘇里開過雜貨店的小鎮(zhèn)商人相信，只要小店貨品豐富，服務(wù)優(yōu)良，物美價廉，顧客定會蜂擁而至。迄今，沃爾頓的沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一，1989年家族財產(chǎn)已高達90億美元。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨。沃爾瑪把貨物的運費和儲藏費降到最低。公司在全美有16個配貨中心，并建有先進的計算機配貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)。壓縮廣告費用，每年在媒體上只做少量廣告。公司認為，物美價廉的商品就是最好的廣告?！皭酃荆鐞奂摇钡牡暧?xùn)熏陶

5、，沃爾瑪商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%。邯鋼案例邯鄲鋼鐵總廠于1958年建立。1990年出現(xiàn)虧損，28種鋼材中有26種虧損。1991年邯鋼開始推行低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，終于使邯鋼由一個地方中型鋼鐵企業(yè)躍居前10名的全國特大型鋼鐵企業(yè)行列。模擬市場核算將過去從產(chǎn)品的原材料進價開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場市場售價減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項指標(biāo)真實地反映市場的需求變化。以國

6、內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對每一個產(chǎn)品定出合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)。成本否決將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人。通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計酬把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密結(jié)合在一起。確保成本的真實可靠，成本超支，否決全部獎金。使用條件？存在規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟明顯的經(jīng)驗曲線消費者對價格敏感產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不太容易形成差異化誰是成本領(lǐng)先者相對于差異化競爭者而言，以低成本為基礎(chǔ)的競爭者均是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行者，盡管可能

7、是多個企業(yè)。其優(yōu)點在于：有效對抗五種競爭力量2、別具一格戰(zhàn)略概念又稱為產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。它與低成本戰(zhàn)略形成鮮明對比，別具一格戰(zhàn)略總是強調(diào)企業(yè)與用戶的密切關(guān)系，即通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價值。案例--海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級）你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產(chǎn)品。你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。）你降價，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計，到周到的售后服務(wù)。你國內(nèi)，我全球。國內(nèi)打價格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)

8、的精力放在開拓全球市場上，內(nèi)容建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且因行業(yè)不同其著重點不同，因行業(yè)而異。差異化通常要較高成本實現(xiàn)（高品質(zhì)原材料成本；設(shè)計和營銷成本）。差異化戰(zhàn)略要考慮差異化形成的要素：差異化成本和用戶的需要。了解用戶需求并在用戶重視的方面進行差異化，才可能獲得豐厚的的溢價。（誤區(qū)：成本過高，忽視顧客需求）差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）沒有意義的差別化。（會跳舞的手機）（2）把差別化混同于高檔化。（特殊的屬