企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇

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1、第三講戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學(xué)工商管理學(xué)院2004/06/051教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到：1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則；3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。教學(xué)安排：課堂教學(xué)4節(jié)課。2戰(zhàn)略制定的案例分析—福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。3(一)通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車。在1908年制造的T型轎車比

2、以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。4福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始

3、生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。5(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個部門的作用。1，塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。62．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。7(三)福特新荷蘭有限

4、公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機(jī)制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。8(四)金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提

5、供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資。9(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地

6、的市場價值估計有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。10(六)調(diào)整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利．福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達(dá)5．11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，招特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。1

7、1虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間(如設(shè)計與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達(dá)情況等。福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運(yùn)營成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營支出中就節(jié)省了4．5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。12不過，福特公

8、司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇