重點(diǎn)推薦打敗麥肯錫(咨詢公司可以看看)

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1、重點(diǎn)推薦：打敗麥肯錫（咨詢公司可以看看）報(bào)告簡介：在咨詢領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰(zhàn)略咨詢方面，被認(rèn)為是開山鼻祖和武林至尊。在中國，國產(chǎn)的咨詢公司們根本不敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭得頭破血流。連挑戰(zhàn)麥肯錫都不敢，遑論打??？可麥肯錫真的不可戰(zhàn)勝嗎？由于工作關(guān)系，更是機(jī)緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過幾次親密接觸。遠(yuǎn)觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認(rèn)識(shí)了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫：（一）認(rèn)識(shí)麥肯錫——一個(gè)模擬的咨詢案例知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往往先想想如果我是對(duì)方，會(huì)怎么做，

2、甚至在自己內(nèi)部先找個(gè)人來模擬對(duì)方。下面，讓我先假定自己就是“麥肯錫”，開始為一個(gè)找上門來的客戶（當(dāng)然，或許很多時(shí)候是我主動(dòng)找上門去）做咨詢。我的客戶一般是大型的企業(yè)集團(tuán)（也只有這些集團(tuán)，才付得起我按國際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國國情收取的高昂的咨詢費(fèi)）。好了，下面將開始我的咨詢活動(dòng)，希望那些接受過麥肯錫咨詢的公司，和麥肯錫有過接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實(shí)上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著將來辦一個(gè)麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。一開始，在經(jīng)過“深入的調(diào)查研究”，在經(jīng)過“和貴公司高層

3、人員的多輪溝通”，在“借鑒國內(nèi)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”18的基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問題：（請各位企業(yè)家特別是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)存在。所以，不論你是什么公司，我只要一下子給你指出這么多問題，你是不是開始佩服我了。當(dāng)然了，由于我的咨詢案例是保密的，你并不知道我跟其他客戶說的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，當(dāng)然了，你給我的也是同樣的錢）下面，我會(huì)組織幾個(gè)小組，會(huì)同你各個(gè)體系的主要負(fù)責(zé)人，對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、資金計(jì)劃、崗位責(zé)任、業(yè)績考核等等進(jìn)行調(diào)

4、整。我將不斷地按照流程跟你討論，國際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應(yīng)該怎么做。雖然，我只是用powerpoint做一些簡單的幻燈片，雖然你覺得憑這些東西就要收取幾百萬有所不甘，但我將告訴你這里面的東西都是麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個(gè)案例后面就有無數(shù)人（包括很多老外）的心血。18最重要的是，我會(huì)給你完成很多科學(xué)管理知識(shí)的啟蒙，其中最主要也是我經(jīng)常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業(yè)務(wù)體系，對(duì)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的管理應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)為主線，地區(qū)為輔線，確保戰(zhàn)略的一體化。應(yīng)當(dāng)將職能部門與業(yè)務(wù)單元分開，職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤中心，其中業(yè)務(wù)單元

5、是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)?？偛繉?duì)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)、管理應(yīng)當(dāng)通過管理程序?qū)崿F(xiàn)，而不是對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)的具體干預(yù)。應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、職能部門及關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)營目標(biāo)，并通過嚴(yán)格的戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢和考核經(jīng)營業(yè)績，實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。必須對(duì)資金的預(yù)算和計(jì)劃加以嚴(yán)格控制，為此財(cái)務(wù)、審計(jì)二個(gè)職能部門應(yīng)歸總部一條線獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，以確?？刂啤：昧?，不能再說了，不然將來我沒辦法開辦“麥肯金”公司了。（二）透視麥肯錫——威力與缺陷回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、崗位責(zé)任、業(yè)績考核、計(jì)劃控制這幾招，卻總是無往而不利。仔細(xì)想來，皆因其發(fā)揮了下面四種“武

6、器”的威力：第一是“流程”的威力。麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴(yán)格地有時(shí)甚至刻板地按照流程行事。每個(gè)咨詢項(xiàng)目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì)議有一套流程，對(duì)組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的流程，包括業(yè)務(wù)管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。對(duì)于中國那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對(duì)著麥肯錫這樣有嚴(yán)格紀(jì)律的“正規(guī)軍”，自然只有被招安投降了。第二是“案例”的威力。麥肯錫善于用案例來增加它的說服力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結(jié)構(gòu)參考思科的客戶主導(dǎo)型、惠普的前后端型或者西門子的產(chǎn)品主導(dǎo)

7、型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰(zhàn)略控股公司的案例。總之，這些案例絕對(duì)是最新的而且絕對(duì)是你所不知道的，因?yàn)辂溈襄a有一個(gè)遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫。順便說一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你這個(gè)案例無疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。18第三是“國際”的威力。聘請麥肯錫做咨詢的中國公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶等等）認(rèn)為自己在往國際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在按照國際慣例辦事。既然如此，那除了聘請麥肯錫外似乎別無

8、選擇，因?yàn)樗褪恰皣H”的代表，聘請了它也就等于是為自己貼上了一個(gè)“國際”的標(biāo)簽。這一點(diǎn)對(duì)于那些希望在海外融資的企業(yè)來說更是如此，因?yàn)闆]有這個(gè)標(biāo)簽國際投資者是不可能讓你上市的。第