建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)

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1、焦點(diǎn)?培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人一只腳踏進(jìn)第四季度后，很多企業(yè)便開(kāi)公司不只是機(jī)械地更新候選人名單，而是始回顧這一整年的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)進(jìn)度，為將繼任規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展結(jié)合起來(lái)，建立來(lái)年的業(yè)務(wù)拓展大計(jì)規(guī)劃人員儲(chǔ)備了。這了一套長(zhǎng)效的繼任和培養(yǎng)流程，為組織各個(gè)永久的話(huà)題每每提上日程，就會(huì)讓企業(yè)層級(jí)源源不斷地輸送優(yōu)秀的后備人才。作在搜尋后備人才的壓力下平添一絲煩惱。者從陶氏化學(xué)、禮來(lái)、實(shí)耐格產(chǎn)品和美國(guó)本期焦點(diǎn)欄目因此特地向讀者推薦了《哈佛銀行等企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)中，總結(jié)出了培養(yǎng)商業(yè)評(píng)論》幾位重要作者的兩篇最新文章：領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)的五條原則與讀者分享。第一篇《建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)》指出，盡管第二篇《塑造你的領(lǐng)導(dǎo)力品牌》的作者

2、不少公司都制定了自己的高管后備名單，則發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的能力模但仍有數(shù)量驚人的新任高管由于準(zhǔn)備不足型幾乎一模一樣，結(jié)果呢，平庸的能力模而惜敗，甚至連可口可樂(lè)這樣的大公司在型產(chǎn)生的只是平庸的領(lǐng)導(dǎo)。還有些企業(yè)把選拔CEO時(shí)也曾栽過(guò)跟頭。究其原因在于，培養(yǎng)重心放在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人身上，結(jié)果培養(yǎng)傳統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃過(guò)于狹隘，無(wú)法發(fā)現(xiàn)并彌出一個(gè)閃閃發(fā)光的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品牌，而企合后備人才的技能差距。然而，也有一些業(yè)自身的品牌卻黯淡無(wú)光。作者認(rèn)為，企建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)杰伊?康格（JayA.Conger）羅伯特?富爾默（RobertM.Fulmer）于一家公司來(lái)說(shuō)，要確保長(zhǎng)期健康的發(fā)展，還有什么比選拔和對(duì)

3、培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人更重要呢？可是，盡管不少公司制定了詳盡的關(guān)鍵高管候選人名單，指望隨時(shí)能委之以重任，但仍有許多被認(rèn)為訓(xùn)練有素的新任領(lǐng)導(dǎo)者由于準(zhǔn)備不足而惜敗，人數(shù)之多令人震驚。比如，可口可樂(lè)（Coca-Cola）的道格拉斯·伊韋斯特（M.DouglasIvester）就是一例，他長(zhǎng)期擔(dān)任公司的CFO，是公司當(dāng)時(shí)僅次于CEO羅伯特·戈382009年10月培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)要做到長(zhǎng)盛不衰，關(guān)鍵在于區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者，強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)；關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)調(diào)的則是確保企業(yè)持38久興盛，并在此過(guò)程中塑造未來(lái)的領(lǐng)袖。像通用電氣、強(qiáng)生、寶潔這樣的企業(yè)，它們之建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)所以能夠培養(yǎng)出一批又一

4、批有口皆碑的優(yōu)秀經(jīng)理人，答案就在于它們不僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者基本能力的培養(yǎng)，更注重圍繞公司特質(zhì)和客戶(hù)期望培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，從而使公司的品牌形象通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力品牌傳遞給外部，同時(shí)也在公司內(nèi)54部營(yíng)造出符合公司特質(zhì)的組織文化。作者在過(guò)去十年里，觀(guān)察了大大小小150家堪稱(chēng)高管塑造你的領(lǐng)導(dǎo)力品牌培訓(xùn)學(xué)校的成功企業(yè)，歸納出領(lǐng)導(dǎo)力品牌建設(shè)的五條原則，中國(guó)企業(yè)不妨借鑒之。伊蘇埃塔（RobertGoizueta）的二乏更綜合性的管理能力，例如公規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相結(jié)合，為組把手。羅伯特去世后，伊韋斯特關(guān)、并購(gòu)設(shè)計(jì)和管理、建立共織各層級(jí)人才的管理建立了一套接過(guò)帥印。然而，由于之后公司識(shí)，以及如何制衡多個(gè)利益相關(guān)長(zhǎng)效機(jī)制。在大

5、多數(shù)公司，這兩股價(jià)大幅下滑，公關(guān)行動(dòng)多次失方，等等。他們的失敗并非個(gè)案。項(xiàng)工作都分別由彼此獨(dú)立的職能誤，以及對(duì)歐洲產(chǎn)品污染事件引問(wèn)題不僅僅是前任留下的任務(wù)過(guò)部門(mén)承擔(dān)，殊不知，它們天生相起的恐慌處理不當(dāng)，伊韋斯特在于艱巨，還在于企業(yè)按照傳統(tǒng)方輔相成，因?yàn)樗鼈冴P(guān)鍵的基本目?jī)赡臧牒蟊黄绒o職。再來(lái)看看美式構(gòu)思和執(zhí)行的繼任規(guī)劃過(guò)于狹標(biāo)都是：為合適的崗位配置合適泰玩具公司（Mattel）的吉爾·巴隘和死板，無(wú)法發(fā)現(xiàn)并彌合那些的技能。拉德（JillBarad）。她在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域足以使最有前途的年輕高管落馬在本文中，我們將考察幾的杰出業(yè)績(jī)?cè)鴰椭徊降翘欤募寄懿罹?。家富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的公司，包括坐上公司頭把交

6、椅，但這并未賦不過(guò)，在我們研究領(lǐng)導(dǎo)人的禮來(lái)制藥（EliLilly）、美國(guó)銀予她管理一家大型公司所需的財(cái)成敗原因時(shí)，發(fā)現(xiàn)有些公司的確行（BankofAmerica）和陶氏化務(wù)和戰(zhàn)略洞察力。有效增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備的深度學(xué)（DowChemical），它們打破伊韋斯特和巴拉德失敗的和時(shí)間跨度，原因就在于，它們了職能壁壘，開(kāi)發(fā)了一種我們部分原因是，盡管兩人至少精通在制定繼任規(guī)劃時(shí)，不只是機(jī)械稱(chēng)之為“繼任管理”（succession管理的某一個(gè)領(lǐng)域，但顯然都缺地更新候選人名單，而是將繼任management）的流程。我們根據(jù)2009年10月39焦點(diǎn)這些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出五條能，又能建立起幫助經(jīng)理人

7、發(fā)展式的管理風(fēng)格，以及在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)原則，公司可據(jù)此建立繼任管理這些技能的培訓(xùn)系統(tǒng)。當(dāng)初可口略以及應(yīng)對(duì)華爾街方面（這是任系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領(lǐng)導(dǎo)人可樂(lè)和美泰本應(yīng)該汲取這方面的何CEO必備的能力）的經(jīng)驗(yàn)不后備梯隊(duì)。經(jīng)驗(yàn)?？煽诳蓸?lè)的伊韋斯特之所足，最終導(dǎo)致了她的失敗。如果以能執(zhí)掌帥印，很大程度上歸功公司能夠及早干預(yù)，也許就能讓原則一專(zhuān)注于發(fā)展于他精通財(cái)務(wù)，以及多年以來(lái)對(duì)她的局限性及早暴露，并讓她有這里的基本原則是，繼任戈伊蘇埃塔和公司忠心