建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊

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1、焦點?培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人一只腳踏進(jìn)第四季度后，很多企業(yè)便開公司不只是機械地更新候選人名單，而是始回顧這一整年的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)進(jìn)度，為將繼任規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展結(jié)合起來，建立來年的業(yè)務(wù)拓展大計規(guī)劃人員儲備了。這了一套長效的繼任和培養(yǎng)流程，為組織各個永久的話題每每提上日程，就會讓企業(yè)層級源源不斷地輸送優(yōu)秀的后備人才。作在搜尋后備人才的壓力下平添一絲煩惱。者從陶氏化學(xué)、禮來、實耐格產(chǎn)品和美國本期焦點欄目因此特地向讀者推薦了《哈佛銀行等企業(yè)的成功經(jīng)驗中，總結(jié)出了培養(yǎng)商業(yè)評論》幾位重要作者的兩篇最新文章：領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊的五條原則與讀者分享。第一篇《建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊》指出，盡管第二篇《塑造你的領(lǐng)

2、導(dǎo)力品牌》的作者不少公司都制定了自己的高管后備名單，則發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的能力模但仍有數(shù)量驚人的新任高管由于準(zhǔn)備不足型幾乎一模一樣，結(jié)果呢，平庸的能力模而惜敗，甚至連可口可樂這樣的大公司在型產(chǎn)生的只是平庸的領(lǐng)導(dǎo)。還有些企業(yè)把選拔CEO時也曾栽過跟頭。究其原因在于，培養(yǎng)重心放在領(lǐng)導(dǎo)者個人身上，結(jié)果培養(yǎng)傳統(tǒng)的培養(yǎng)計劃過于狹隘，無法發(fā)現(xiàn)并彌出一個閃閃發(fā)光的領(lǐng)導(dǎo)者個人品牌，而企合后備人才的技能差距。然而，也有一些業(yè)自身的品牌卻黯淡無光。作者認(rèn)為，企建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊杰伊?康格（JayA.Conger）羅伯特?富爾默（RobertM.Fulmer）于一家公司來說，要確保長

3、期健康的發(fā)展，還有什么比選拔和對培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人更重要呢？可是，盡管不少公司制定了詳盡的關(guān)鍵高管候選人名單，指望隨時能委之以重任，但仍有許多被認(rèn)為訓(xùn)練有素的新任領(lǐng)導(dǎo)者由于準(zhǔn)備不足而惜敗，人數(shù)之多令人震驚。比如，可口可樂（Coca-Cola）的道格拉斯·伊韋斯特（M.DouglasIvester）就是一例，他長期擔(dān)任公司的CFO，是公司當(dāng)時僅次于CEO羅伯特·戈382009年10月培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)要做到長盛不衰，關(guān)鍵在于區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者，強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)；關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力，強調(diào)的則是確保企業(yè)持38久興盛，并在此過程中塑造未來的領(lǐng)袖。像通用電氣、強生、寶潔這樣的企業(yè)

4、，它們之建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊所以能夠培養(yǎng)出一批又一批有口皆碑的優(yōu)秀經(jīng)理人，答案就在于它們不僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者基本能力的培養(yǎng)，更注重圍繞公司特質(zhì)和客戶期望培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，從而使公司的品牌形象通過領(lǐng)導(dǎo)力品牌傳遞給外部，同時也在公司內(nèi)54部營造出符合公司特質(zhì)的組織文化。作者在過去十年里，觀察了大大小小150家堪稱高管塑造你的領(lǐng)導(dǎo)力品牌培訓(xùn)學(xué)校的成功企業(yè)，歸納出領(lǐng)導(dǎo)力品牌建設(shè)的五條原則，中國企業(yè)不妨借鑒之。伊蘇埃塔（RobertGoizueta）的二乏更綜合性的管理能力，例如公規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相結(jié)合，為組把手。羅伯特去世后，伊韋斯特關(guān)、并購設(shè)計和管理、建立共織各層級人才的管理建立了一套接過帥

5、印。然而，由于之后公司識，以及如何制衡多個利益相關(guān)長效機制。在大多數(shù)公司，這兩股價大幅下滑，公關(guān)行動多次失方，等等。他們的失敗并非個案。項工作都分別由彼此獨立的職能誤，以及對歐洲產(chǎn)品污染事件引問題不僅僅是前任留下的任務(wù)過部門承擔(dān)，殊不知，它們天生相起的恐慌處理不當(dāng)，伊韋斯特在于艱巨，還在于企業(yè)按照傳統(tǒng)方輔相成，因為它們關(guān)鍵的基本目兩年半后被迫辭職。再來看看美式構(gòu)思和執(zhí)行的繼任規(guī)劃過于狹標(biāo)都是：為合適的崗位配置合適泰玩具公司（Mattel）的吉爾·巴隘和死板，無法發(fā)現(xiàn)并彌合那些的技能。拉德（JillBarad）。她在營銷領(lǐng)域足以使最有前途的年輕高管落馬在本文中，我們將考察幾

6、的杰出業(yè)績曾幫助她一步登天，的技能差距。家富有遠(yuǎn)見卓識的公司，包括坐上公司頭把交椅，但這并未賦不過，在我們研究領(lǐng)導(dǎo)人的禮來制藥（EliLilly）、美國銀予她管理一家大型公司所需的財成敗原因時，發(fā)現(xiàn)有些公司的確行（BankofAmerica）和陶氏化務(wù)和戰(zhàn)略洞察力。有效增強了領(lǐng)導(dǎo)人才儲備的深度學(xué)（DowChemical），它們打破伊韋斯特和巴拉德失敗的和時間跨度，原因就在于，它們了職能壁壘，開發(fā)了一種我們部分原因是，盡管兩人至少精通在制定繼任規(guī)劃時，不只是機械稱之為“繼任管理”（succession管理的某一個領(lǐng)域，但顯然都缺地更新候選人名單，而是將繼任managemen

7、t）的流程。我們根據(jù)2009年10月39焦點這些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出五條能，又能建立起幫助經(jīng)理人發(fā)展式的管理風(fēng)格，以及在財務(wù)、戰(zhàn)原則，公司可據(jù)此建立繼任管理這些技能的培訓(xùn)系統(tǒng)。當(dāng)初可口略以及應(yīng)對華爾街方面（這是任系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領(lǐng)導(dǎo)人可樂和美泰本應(yīng)該汲取這方面的何CEO必備的能力）的經(jīng)驗不后備梯隊。經(jīng)驗。可口可樂的伊韋斯特之所足，最終導(dǎo)致了她的失敗。如果以能執(zhí)掌帥印，很大程度上歸功公司能夠及早干預(yù)，也許就能讓原則一專注于發(fā)展于他精通財務(wù)，以及多年以來對她的局限性及早暴露，并讓她有這里的基本原則是，繼任戈伊蘇埃塔和公司忠心