常見的績(jī)效考核方法及應(yīng)用簡(jiǎn)表0tmp

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1、北京上海廣州深圳中國勞動(dòng)爭(zhēng)議網(wǎng)---您的員工關(guān)系顧問常見的績(jī)效考核方法及應(yīng)用簡(jiǎn)表對(duì)個(gè)體的績(jī)效評(píng)估方法序號(hào)考核方法方法定義使用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1???民意測(cè)驗(yàn)法民意測(cè)驗(yàn)法就是請(qǐng)被考核者的同事、下級(jí)及有工作聯(lián)系的人對(duì)被考核者從幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而得出對(duì)被考核者績(jī)效得考核結(jié)果。比較適宜管理人員，但這種方法往往要結(jié)合其他的考核方法一起使用簡(jiǎn)單、容易操作，適用于規(guī)模較小的企業(yè)；體現(xiàn)了民主集中的原則調(diào)查的數(shù)據(jù)因人為的因素，導(dǎo)致信度與效度有所降低2?共同確定法　這一方法得基本過程是：先由基層考評(píng)小組推薦，然后進(jìn)行專業(yè)考核小組初評(píng)，再由評(píng)定分委員會(huì)評(píng)議投票，最后由評(píng)定總

2、委會(huì)審定。對(duì)管理人員比較適合體現(xiàn)了考核的民主性考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，基本上是人際關(guān)系的體現(xiàn)，不能反映工作的成績(jī)3?配對(duì)比較法就是將被考核者進(jìn)行兩兩逐對(duì)比較，比較中認(rèn)為績(jī)效更好的得1分，績(jī)效不如比較對(duì)象的得0分。在進(jìn)行完所有比較后，將每個(gè)人的所得分加總就是這個(gè)人的相對(duì)績(jī)效，根據(jù)這個(gè)得分來評(píng)價(jià)出被考核者的績(jī)效優(yōu)劣次序。適用于工作績(jī)效能夠以數(shù)量來衡量的工作考核操作簡(jiǎn)單、方便，適用于管理基礎(chǔ)薄弱的中小公司主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確4??等差圖表法在實(shí)際操作中主要考慮；兩個(gè)因素：一是考核項(xiàng)目，即要從哪些方面對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核；二是評(píng)定分等，即對(duì)每個(gè)考核

3、項(xiàng)目分成幾個(gè)等級(jí)。在確定了這兩者后，即可由考核者按照評(píng)定圖表的要求對(duì)被考核者給出分?jǐn)?shù)。規(guī)模小的公司比較適宜考核操作簡(jiǎn)單、方便主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確；考核要素沒有重點(diǎn)與非重點(diǎn)之分5要素評(píng)定法（點(diǎn)因素法）實(shí)際上是在等差圖表法的基礎(chǔ)上，經(jīng)過兩點(diǎn)改動(dòng)而形成的。第一，考慮到不同的考核項(xiàng)目具有不同的重要性。因而考慮加權(quán)的因素，將不同的因素賦予不同的重要性，這個(gè)重要性是通過他們各自的分值范圍體現(xiàn)的。規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱的公司比較適宜考核操作簡(jiǎn)單、方便；考核要素能夠體現(xiàn)出工作的重要性來主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確6??關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)適用

4、于有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，年度目標(biāo)的公司中國勞動(dòng)爭(zhēng)議網(wǎng)hr工具內(nèi)容僅供參考使用！北京上海廣州深圳中國勞動(dòng)爭(zhēng)議網(wǎng)---您的員工關(guān)系顧問?KPI考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，能夠把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng)中來；能夠使公司集中有限的資源來達(dá)到公司目標(biāo)；很好的體現(xiàn)了20/80原則指標(biāo)之間沒有驅(qū)動(dòng)要素；追求結(jié)果，忽略

5、了過程；沒有關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)之外的其他基礎(chǔ)指標(biāo)，致使重點(diǎn)指標(biāo)的完成受到影響7?????目標(biāo)管理法?作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得·得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。對(duì)各級(jí)管理人員比較適用；能夠提升員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性；提高員工的成就感以結(jié)果為導(dǎo)向，重視結(jié)果輕視過

6、程；難以對(duì)不同的員工設(shè)定不同的工作目標(biāo)；對(duì)考核人員的素質(zhì)提出了很高的要求；并非所有的工作都可以設(shè)定明確的目標(biāo)8?平衡記分卡平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效（參見圖2）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)；具有很好的執(zhí)行文化的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)；企業(yè)信息化管理程度較高的企業(yè)；面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

7、壓力很大的企業(yè)能夠從不同的角度評(píng)價(jià)公司績(jī)效；能夠把組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)；使財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)達(dá)到平衡；企業(yè)內(nèi)外群體的平衡；長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡；過程和結(jié)果的平衡；前置與之后指標(biāo)的平衡BSC始終只關(guān)心股東價(jià)值、客戶價(jià)值，卻沒有關(guān)注到其他相關(guān)利益者：例如供應(yīng)商，員工、企業(yè)合作伙伴等9?360度反饋?360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。在強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向的公司較為適用；從多角度評(píng)價(jià)員工，產(chǎn)生的結(jié)果也比較客觀公正容易導(dǎo)致員工之間

8、不團(tuán)結(jié)10?????主管述職評(píng)價(jià)主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。是經(jīng)常使用的一種考核方法定