麥當勞國際化

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1、麥當勞國際化案例分析麥當勞作為全球大型跨國連鎖餐廳，從業(yè)績到品牌都是行業(yè)的佼佼者?，F(xiàn)今在世界上擁有3萬多間分店，品牌遍布全球六大洲121個國家和地區(qū)，更是在2016全球最具價值品牌百強榜上排名第9位，取得的成功是令人驚嘆的。而這一切的成功都離不開其在國際市場上的作為。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，麥當勞銷售額的65%都來自海外，可見國際化戰(zhàn)略的實施為公司帶來了巨大的盈利空間。但近年來，麥當勞發(fā)展也出現(xiàn)了一些問題，一些消極的影響已經(jīng)影響了公司的利潤。接下來將從國際化戰(zhàn)略的角度分析麥當勞面臨的環(huán)境變化、風險以及挑戰(zhàn)。1.內外環(huán)境

2、分析1.1外部環(huán)境分析1.1.1總體環(huán)境：經(jīng)濟危機余波尚在。2008年美國爆發(fā)了次貸危機，并且迅速演變成了一場全球性的金融災難。世界上大多數(shù)國家經(jīng)濟增長放緩，失業(yè)率上升，普通勞動者工資收入降低，進而導致了生活水平下降。在2010年，世界尚未從2008年的經(jīng)濟危機中完全恢復，許多國家依然面臨著經(jīng)濟衰退的困境。由于麥當勞本身價格相對便宜，在人們收入水平降低的情況下，更容易受到人們的青睞。并且麥當勞公司調低了產(chǎn)品價格，因此在世界范圍內取得了優(yōu)異的銷售表現(xiàn)。1.1.2行業(yè)環(huán)境：以發(fā)達國家消費者為主的顧客對于快餐食品健康性

3、的擔憂。伴隨著麥當勞銷售規(guī)模的擴大，越來越多的個人和組織，針對麥當勞等快餐消費對人體造成的損害進行了嚴厲的抨擊。從案例提供的財務報表中可以看出，2009年麥當勞在歐洲和美國等發(fā)達國家的銷售收入是下降的，在亞太、中東和非洲等相對落后的國家的銷售收入是上升的。這和歐美消費者對其健康問題的擔憂不無關系。由于相關的批評越來越多，以及其他的一些戰(zhàn)略性的考量，麥當勞承諾提供更加平衡的菜單選項，對其產(chǎn)品結構乃至國家化戰(zhàn)略進行了相關調整。1.1.3競爭者環(huán)境：現(xiàn)有競爭者日漸萎靡。根據(jù)波特五力模型對于影響行業(yè)利潤和行業(yè)競爭強度的五

4、種競爭力量的分析，現(xiàn)有競爭者之間的競爭強度對于企業(yè)的潛在盈利性的影響很大，如果行業(yè)中競爭者是勢均力敵的，那么一家公司的挑釁行為會立即招致競爭對手強有力的報復。如果行業(yè)中的產(chǎn)品缺少差異化，那么行業(yè)競爭的激烈程度也會大大增加。一旦顧客發(fā)現(xiàn)了一種能夠滿足需求的差異化產(chǎn)品，他們以后還會經(jīng)常購買這種產(chǎn)品。如果行業(yè)中的公司能夠實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，那么公司間的競爭程度就會降低。開發(fā)并保持競爭對手難以模仿的差異化產(chǎn)品，可以使公司獲得超額利潤。然而，如果購買者認為產(chǎn)品都是同質化的，那么競爭將會加劇?？觳托袠I(yè)本身是一個極易同質化的行業(yè)，

5、新的菜單往往在短時間內會被競爭對手學到。然而在2010年前后，麥當勞對于新菜單的不斷研究和創(chuàng)新取得了成功，更健康的菜單選項吸引了更多的顧客，反應在公司銷售額與利潤的上升上面。而公司在快餐行業(yè)的競爭者溫迪快餐和漢堡大王窮于應對，增長緩慢并且面臨著被并購的可能。1.2內部環(huán)境變化：1.2.1資源：資源是指公司運營過程中的各種投入要素，分為有形資源和無形資源。有形資源是指那些可以看見的、量化的資產(chǎn)，包括財務資源、組織資源、實物資源和技術資源；無形資源是指那些深深地根植于公司的歷史之中，隨著時間的流逝不斷積累的資產(chǎn)，包括

6、人力資源、創(chuàng)新資源和聲譽資源。2010年麥當勞面臨的資源上的主要變化體現(xiàn)在有形資源中的財務資源以及無形資源中聲譽資源和創(chuàng)新資源部分。通過公司的財務報表可以看出近幾年麥當勞的利潤一直呈現(xiàn)迅速發(fā)展的勢頭，因此公司通過內部運營產(chǎn)生資金的能力也在增強，表明公司財務資源的增長。同時，2010年在歐美國家興起了反對快餐消費的運動，麥當勞由于產(chǎn)品的不健康性遭受到了廣泛的批評，因此其聲譽資源有一定的下降。同時，為了擺脫這種困擾，增加公司的銷售額，麥當勞加大力度對菜單進行了創(chuàng)新，菜單的內容更加豐富并且更加健康，公司的創(chuàng)新資源增長。

7、1.2.2能力：能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或者活動的才能。能力主要體現(xiàn)在分銷、人力資源、管理信息系統(tǒng)、營銷、管理、生產(chǎn)和研發(fā)等領域。2010年麥當勞能力的變化主要體現(xiàn)在人力資源以及研發(fā)上。公司前幾年引進了著名的大廚丹·庫德羅，在麥當勞擔任烹飪創(chuàng)新的主管，每年負責評估約1800個菜單創(chuàng)意。丹·庫德羅的能力對于麥當勞走出困境有很大的幫助，體現(xiàn)了麥當勞在人力資源與研發(fā)二者能力層面的有機結合。1.2.3核心競爭力：核心競爭力是指可以作為競爭優(yōu)勢來源的一系列資源和能力。2010年麥當勞的核心競爭力由標準化（

8、提供標準化的產(chǎn)品，在全世界創(chuàng)造一致的顧客體驗）轉變?yōu)闃藴驶c本土化的結合。麥當勞最偉大的概念之一是QSC&V（質量、服務、清潔和價值），體現(xiàn)了對于運營標準的嚴格遵循。這種一致性有助于公司發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，壓縮成本保持低價，并且保護品牌形象。而近年來，世界變化越來越快，單純的標準化很難滿足各國顧客的需求，通過推行本土化的菜單以及符合本土價值觀的舉措，麥當勞取得了不菲的成績。