團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)誰是團(tuán)隊(duì)的敵人

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1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)：誰是團(tuán)隊(duì)的敵人課程大綱：一、導(dǎo)言二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、團(tuán)隊(duì)的定義2、理想團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)誤區(qū)1、合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)2、管理的十三種誤區(qū)及對策四、團(tuán)隊(duì)與組織的管理誤區(qū)與對策五、總結(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)：誰是團(tuán)隊(duì)的敵人目的：1、使學(xué)員樹立正確的團(tuán)隊(duì)建設(shè)理念；2、使學(xué)員了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的十三種管理誤區(qū)及對策；3、使團(tuán)隊(duì)主管能夠發(fā)現(xiàn)并處理上述問題。我們心目中理想的團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)即是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。理解團(tuán)隊(duì)工作1團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模完善成員技能分配角色樹立共同目標(biāo)建立績效評估與激勵體系培養(yǎng)相互信任精

2、神問題出在下面，根結(jié)一定在上面。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的原則優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：1.使團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和信心3.促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平4.搞好與外部人員關(guān)系，其中包括為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展清除障礙5.為團(tuán)隊(duì)中的其他成員創(chuàng)造機(jī)會6.做實(shí)際工作15誰是團(tuán)隊(duì)的敵人？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)十三種“致命”管理錯誤表現(xiàn)1、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任2、盲目使用人3、只能控制工作成果4、附和錯誤的一方5、對每個(gè)人都采取同樣的管理方式6、忘記利潤的重要性7、專注業(yè)務(wù)問題8、經(jīng)理僅僅是作為職工的工作伙伴9、未制定工作標(biāo)準(zhǔn)10、未訓(xùn)練職

3、工11、一味寬恕不勝任的職工12、只贊賞績效最優(yōu)職工13、試圖操縱職工1、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任如：單位績效不好，責(zé)怪員工無能。嚴(yán)謹(jǐn)檢討你的管理方式、有效的經(jīng)理必定敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，因?yàn)槁毠ぶ恍欧约核粗氐娜耍绕涫怯掠诔袚?dān)個(gè)人責(zé)任的經(jīng)理。即當(dāng)所有的人都倒下時(shí)你還站著，那就是領(lǐng)導(dǎo)人。什么叫領(lǐng)導(dǎo)：2、盲目使用人平時(shí)不注意，戰(zhàn)時(shí)抱佛腳。忽略發(fā)現(xiàn)新助手，培養(yǎng)新人管理的主要目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營活動功能持續(xù)長久，優(yōu)秀的經(jīng)理必須做到就是沒有你,業(yè)務(wù)仍能有效地進(jìn)行。3、只能控制工作成果營銷管理是過程管理，我們只有通過對員工的工作過程的掌控，來實(shí)現(xiàn)對績效的把握。

4、經(jīng)理只有了解人性因素并能掌握每個(gè)職工的心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高。4、附和錯誤的一方經(jīng)理克服附和錯誤一方的方法就是充分發(fā)揮管理階層的作用及職責(zé)，促使自己及職工都持有正確的工作態(tài)度。5、對每個(gè)人都采取同樣的管理方式好的主管擅長掌握職工的個(gè)性差異；認(rèn)清每位職工的優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)，因材施教，對職工采取個(gè)別管理原則。許多主管都想在同一時(shí)間里處理大多數(shù)人的問題，極力避免一對一談話，這并不是有效的管理方式。6、忘記業(yè)績的重要性每位經(jīng)理應(yīng)極力防業(yè)績下跌，要讓每個(gè)職工能清楚地了解到他的業(yè)務(wù)活動與收益的因果關(guān)系，他們就愿意努力提高效率，經(jīng)理只有不斷提醒職工注意他的

5、個(gè)人活動與收益的因果關(guān)系才能確保業(yè)績不致衰退。7、專注業(yè)務(wù)問題把90%的時(shí)間花在業(yè)務(wù)問題上，而解決這些問題只能影響10%的生產(chǎn)力，這同樣是一件管理錯誤，經(jīng)理如果太專注于業(yè)務(wù)問題。將會完全失去工作目標(biāo)；因此好的管理者在自己及他人遇到問題時(shí)絕不會忘自己的主要目標(biāo)。8、主管僅僅是作為職工的工作伙伴如果主管只是試圖成為職工的伙伴，說明他不懂管理之道；因?yàn)樵谶@種思想指導(dǎo)下容易形成委員式管理，而委員式管理通常等于不管理，久而久之，職工會發(fā)現(xiàn)主管毫無工作成績卻坐領(lǐng)薪金。9、未制定工作標(biāo)準(zhǔn)如果每位職工工作標(biāo)準(zhǔn)為質(zhì)量規(guī)范，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)一定日益發(fā)展，管理工

6、作也易如反掌。如果主管能妥善制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并坦誠與職工相互溝通，以致每位職工均樂意遵守已定的工作標(biāo)準(zhǔn)，那么這位經(jīng)理就能避免發(fā)生錯誤。10、未訓(xùn)練職工經(jīng)理面臨的兩大挑戰(zhàn)是促使職工達(dá)到水準(zhǔn)以上的績效，然后督導(dǎo)繼續(xù)保持這種水準(zhǔn)績效。因此必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，使職工工作水平和素質(zhì)得到不斷提高。11、一味寬恕不勝任的職工人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和希望避免對立情緒，但有效的對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應(yīng)告訴他你對他的感受及不順眼的原因，然后征詢對方的意見，最后則鼓勵對方采取比較正確的行為。12、只贊賞績效最優(yōu)職工只要職工達(dá)到

7、工作目標(biāo)，就應(yīng)加贊賞。而不應(yīng)只是表揚(yáng)高績效者。因此。只要職工績效適當(dāng)，便應(yīng)給予獎勵，當(dāng)職工達(dá)到新的目標(biāo)時(shí)，則應(yīng)再予以嘉獎。13、試圖操縱職工好的方法是以維護(hù)職工的自尊來提高生產(chǎn)力，拙劣的方法是促使職工覺得是受操縱，這會產(chǎn)生不利的影響。誰是團(tuán)隊(duì)的敵人？團(tuán)隊(duì)與組織傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊(duì)失敗歸咎于管理層，應(yīng)該說這“通常”是管理層的錯更準(zhǔn)確。LawrenceHolpp,RobertPhillips團(tuán)隊(duì)的組織支持團(tuán)隊(duì)需要從組織中得到哪些支持？明確的目標(biāo)適當(dāng)?shù)馁Y源可靠的信息培訓(xùn)與教育技術(shù)及方法支持定期反饋16團(tuán)隊(duì)蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多

8、指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠(yuǎn)眼光、沒有投入足夠的時(shí)間和財(cái)力、培訓(xùn)草草收場和給予的指導(dǎo)太少等都是團(tuán)隊(duì)歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。反觀團(tuán)隊(duì)本身呢？管理層