企業(yè)戰(zhàn)略管理 案例分析——麥當勞、可口可樂、迪斯尼的

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1、企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析班級：09電子商務任課教師：李富明小組成員：賈萌張玖玲郭瑞俠郭振宏馬小龍郜科舉董大偉日期：2011.10.20麥當勞、可口可樂、迪斯尼的新結盟方式【摘要】：以麥當勞、可口可樂、迪斯尼“三劍客”為例，通過與傳統(tǒng)的企業(yè)并購、聯(lián)盟作比較，研究分析其結盟方式，并探討其對中國現(xiàn)在餐飲、飲料企業(yè)在競爭協(xié)作方面的影響。【關鍵詞】：松散聯(lián)盟企業(yè)并購、企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展策略一、背景介紹：“三劍客”以溫情相逐相隨在世界各地的迪斯尼樂園外面，時髦漂亮的麥當勞餐廳形影相隨。又累又餓的孩子與大人們魚貫而入麥當勞，“巨大霸”、“麥香魚”或“麥香雞”等以及可口可樂就成了他們美餐。這

2、真是一個絕妙的組合?？煽诳蓸饭疽蚕蚱渌宛^供應飲料，但它與麥當勞的關系卻不僅僅是賣方與買方的關系。由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網(wǎng)絡，銷售可口可樂的國家比有麥當勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當勞也迅速向世界各國進發(fā)。1997年，麥當勞公司和迪斯尼公司開始了長達10年的正式聯(lián)盟。到目前為止，聯(lián)盟已取得了初步的勝利。迪斯尼公司推出一部沒有任何新意、且制作粗糙的電影《會飛的橡膠》，然而多虧麥當勞的大力推銷，該兒童片的標房收不菲。迪斯尼還時不時給麥當勞的員工們以意想不到的溫情與驚喜。在奧蘭多一座還沒有對公眾開放的迪斯尼動物王國樂園內，麥當勞

3、的員工們被給予提前參觀的特權。相比之下，可口可樂與迪斯尼的聯(lián)系可能是這個三角關系中最薄弱的一環(huán)。但他們仍然有不少密切的合作。從1995年以來，可口可樂一直是迪斯尼樂園的唯一的飲料供應商。可口可樂還幫助迪斯尼開拓海外市場。雖然迪斯尼有包括柯達和IBM在內的十幾個大公司伙伴，以及無數(shù)的小公司伙伴，但是這并不影響與可口可樂的合作。英國權威的《經(jīng)濟學家》雜志認為，橫掃世界市場的“三劍客”麥當勞、可口可樂和迪斯尼被一只看不見的手拉在了一起。這只手無所不在，觸及聯(lián)合使用商標協(xié)議、聯(lián)合開拓市場、聯(lián)合開發(fā)新項目等領域。但這只手隨時可能消失，一切全由利潤決定。二、新結盟方式評析麥當勞

4、、可口可樂和迪斯尼公司這種新結盟方式與傳統(tǒng)的企業(yè)間并購、結盟相比，有很大的不同之處。（一）傳統(tǒng)企業(yè)并購戰(zhàn)略分析企業(yè)并購戰(zhàn)略是指企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。其動因主要是時間與風險壓力、實現(xiàn)協(xié)同效應、加強對市場的控制力、獲取價值被低估的公司、避稅、目標產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進入壁壘。傳統(tǒng)企業(yè)并購戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有以下幾點：1、能夠形成規(guī)模經(jīng)濟，成為市場的領軍者規(guī)模經(jīng)濟是指合理擴大經(jīng)濟規(guī)模從而引起經(jīng)濟效益增加的現(xiàn)象。通過企業(yè)并購，優(yōu)勢企業(yè)可以以規(guī)模與效益實施并購戰(zhàn)略，從而使企業(yè)規(guī)模擴大，市場占

5、有率提高，利潤率提升，競爭力增強，資源優(yōu)化配置，從而成為市場的領軍者。2、可以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，達到資源共享，從而實現(xiàn)強強聯(lián)合當今社會，資源(人力、物力、財力)日益短缺，作為企業(yè)經(jīng)營的主要對象，這就造成企業(yè)對資源占有的排他性和資源經(jīng)營的長期性，再加上自然資源的不可再生性，致使資源緊張和短缺問題日益突出。這就要求企業(yè)通過企業(yè)并購的形式，充分利用社會上的存量資源，利用相關企業(yè)擁有的資源，提高資源的使用效率和產(chǎn)出效率，從而實現(xiàn)企業(yè)間的資源優(yōu)化配置、達到資源共享，從而實現(xiàn)強強聯(lián)合。3、可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營和保持核心竟爭力企業(yè)通過并購可以使企業(yè)在保持原有經(jīng)營領域的同時，向新的領

6、域擴張。對于大的企業(yè)集團來說，如果想進人一個新的領域，在面對激烈的市場競爭，瞬息萬變的市場面前，用太長的時間通過投資建廠(包括開發(fā)或引進新產(chǎn)品技術、招募新員工、開發(fā)市場等)是不經(jīng)濟的，因此企業(yè)集團在進人新產(chǎn)業(yè)或新業(yè)務時，更傾向于用并購的方式來實現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營。4、可以提高資源利用率，降低交易成本企業(yè)并購可以節(jié)約研究和開發(fā)費用;可以節(jié)約大量中間品的投人;可以降低營銷過程中的費用支出;可以把大額的交易費用變?yōu)樾☆~的管理費用。但這種并購戰(zhàn)略也有很多不足之處：1、風險：融資風險、目標企業(yè)價值評估中的資產(chǎn)不實風險、反收購風險、營運風險和安置被收購企業(yè)員工風險；2、收購成本

7、往往很高；3、伴隨著大量的、不必要的業(yè)務；4、做出重大承諾，承擔大量義務；5、組之間的沖突可能妨礙一體化。（二）傳統(tǒng)企業(yè)結盟戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體（一般指企業(yè)，如果企業(yè)間的某些部門達成聯(lián)盟關系，也適用此定義）為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。其優(yōu)點主要是：1、協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；2、提高運作速度，尤其是當大公司與小公司聯(lián)合時更是如此；3、分擔風險，使公司能夠把握伴有較大風險的機遇；4、加強合作者之間的技術交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢；5、與競爭