惠普并購康柏的案例分析

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1、惠普并購康柏的案例分析摘要：惠普和康柏是兩家業(yè)務(wù)基本相似的大型PC制造商，他們以橫向整合的方式進(jìn)行并購，其中存在一定的動因，也對整個PC行業(yè)的格局產(chǎn)生巨大的影響。本文對惠普并購康柏的案例進(jìn)行動因分析，并對其存在的失誤進(jìn)行總結(jié)，從中尋找企業(yè)成功并購的條件。關(guān)鍵詞：并購；惠普；康柏；案例分析1惠普并購康柏2001年9月3日，惠普公司宣布已同意以250億美元的價格，按換股的方式收購康柏公司。新成立的公司名為“新惠普”。高科技巨頭惠普和電腦制造商3日在一項聲明中證實(shí)，雙方已經(jīng)達(dá)成合并協(xié)議，將建立一個870億美元的“全球科技領(lǐng)袖”?；萜宅F(xiàn)任董事長菲奧莉娜在聲明中說：“這是一項決定

2、性的重大舉措”，“在目前對信息產(chǎn)業(yè)特別具有挑戰(zhàn)性的時期，此項合并將使我們在未來占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)性的地位?！眮碜詢杉夜镜穆?lián)合聲明中透露，惠普和康柏同意以換股的方式合并。每1股康柏股票可以換取0.6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19%的股票溢價。合并后，惠普股東將持有新公司64%左右的股票，康柏股東將持有36%左右。該項交易目前價值約為250億美元，預(yù)計在2002年上半年完成。根據(jù)協(xié)議，合并后的新公司將保留惠普的名稱。二者合并后，其營業(yè)收入將直追IBM，而把DELL公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面?；萜展粳F(xiàn)任主席、“鐵娘子”卡莉.菲奧莉娜將成為新公司的主席和首席執(zhí)行官，原康柏公司首席

3、執(zhí)行官邁克爾.卡佩拉斯將成為新公司總裁。兩公司表示，合并后新公司的年銷售額將達(dá)874億美元，成為能夠與IBM抗衡的巨型公司，合并交易還將使新公司在2004財年中期以前節(jié)省25億美元的成本。兩公司在一份聲明中表示，合并后的新公司將在服務(wù)器、個人電腦和掌上電腦的累計銷售中占據(jù)頭把交椅，同時在咨詢服務(wù)和存儲以及管理軟件方面占據(jù)領(lǐng)先地位。在IT界的并購中，最常見的是并購那些從事與本公司業(yè)務(wù)無關(guān)的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個原則。在新公司的四個部中，有三個雙方基本重合。兩公司的產(chǎn)品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至IT業(yè)渠道的總崩潰。這些弊

4、端作為“鐵娘子”的惠普主席卡莉不會看不到，她的真正目標(biāo)在服務(wù)器市場。在IT業(yè)，服務(wù)器市場因其利潤大已成為各大廠商競相發(fā)展的目標(biāo)，康柏更以34%的份額成為服務(wù)器業(yè)當(dāng)然的老大，而且康柏有自己基于阿爾結(jié)技術(shù)的服務(wù)器。惠普作為服務(wù)器市場的弱者采取了一系列措施。首先它與英特爾公司合作，共同推廣基于英特爾安騰技術(shù)的64位處理器的服務(wù)器；第二步就是通過對康柏的購并而使自己當(dāng)之無愧地成為服務(wù)器市場的老大。盡管如此，惠普的這一賭仍是太大，服務(wù)器市場能否高速發(fā)展以支撐惠普的損失，惠普在進(jìn)行一場稱霸與死亡的賽跑。就在惠普向前探路遇到重重阻礙的時候，“大本營”也并非高枕無憂?；萜兆顝?qiáng)大的部門：

5、打印機(jī)部的增長開始放緩。在服務(wù)器上的優(yōu)勢也在被慢慢攤平，UNIX服務(wù)器市場受到SUN的沖擊，在NT服務(wù)器方面，又面臨康柏和DELL強(qiáng)大的價格攻勢?？ɡ虮仨毑扇⌒袆?，穩(wěn)住“大本營”，同時謀求在新領(lǐng)域的拓展。合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設(shè)備、IT基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)四個部門組成。新惠普將確立并維持在PC、打印領(lǐng)域等業(yè)務(wù)上全球第一的位置。結(jié)合康柏服務(wù)器37%的市場份額，惠普再全力推進(jìn)IA-64位服務(wù)器，從而在高端市場上與IBM、SUN一較高低。據(jù)雙方聲明，合并帶來最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。新公司通過優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并

6、在PC和服務(wù)器上采用直銷等方式，預(yù)計合并后的第一個完整財年即2003財年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年中期實(shí)現(xiàn)全面合并之后，節(jié)約金額還會進(jìn)一步提高到25億美元。2惠普并購康柏的動因分析2.1企業(yè)并購動因理論(一)規(guī)模效應(yīng)理論[1]規(guī)模效應(yīng)理論是指在特定時期內(nèi)，企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)?？梢越档推骄杀荆瑥亩岣呃麧櫵健２①徔梢允蛊髽I(yè)產(chǎn)量提高、單位成本降低，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模效益。企業(yè)可以通過并購對資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，提供全面的專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)，更好的滿足不同市場的需要。(二)市場份額效應(yīng)理論[2]由于市場競爭對手的減少，優(yōu)勢企業(yè)可以增加對市場的控制能力

7、。但市場份額的提高并不意味著規(guī)模效益的達(dá)成，只有在橫向或縱向并購中，優(yōu)勢企業(yè)既增加了占有率，又達(dá)成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(三)管理協(xié)同效應(yīng)理論[2]管理協(xié)同是通過并購將兩個公司的資源進(jìn)行戰(zhàn)略重組，從而使組合后的總體效益大于兩個企業(yè)獨(dú)立時各自效益的算術(shù)和，即1+1>2。管理協(xié)同效應(yīng)主要來源于管理能力層次不同的企業(yè)合并所帶來效率的改善。假設(shè)兩個公司的管理效率不同，在高管理效率公司并購另一個公司之后，通過資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合，可以改善低效率公司的管理效率以創(chuàng)造價值。(四)核心能力效應(yīng)理論[3]核心能力是指企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的強(qiáng)項，是其它對手很難達(dá)到或