惠普并購康柏的案例分析.doc

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1、惠普并購康柏的案例分析摘要：惠普和康柏是兩家業(yè)務(wù)基本相似的大型PC制造商，他們以橫向整合的方式進(jìn)行并購，其屮存在一定的動(dòng)因，也對(duì)整個(gè)PC行業(yè)的格局產(chǎn)生巨大的影響。本文對(duì)惠普并購康柏的案例進(jìn)行動(dòng)因分析，并對(duì)其存在的失誤進(jìn)行總結(jié)，從屮尋找企業(yè)成功并購的條件。關(guān)鍵詞：并購；惠普；康柏；案例分析1惠普并購康柏2001年9月3口，恵普公司宣布已同意以250億美元的價(jià)格，按換股的方式收購康柏公司。新成立的公司名為“新惠普”。高科技巨頭惠普和電腦制造商3日在一項(xiàng)聲明屮證實(shí)，雙方已經(jīng)達(dá)成合并協(xié)議，將建立一個(gè)870億美元的“全球科技領(lǐng)袖”。

2、惠普現(xiàn)任董事長菲奧莉娜在聲明屮說：“這是一項(xiàng)決定性的重大舉措”，“在H前對(duì)信息產(chǎn)業(yè)特別具有挑戰(zhàn)性的時(shí)期，此項(xiàng)合并將使我們?cè)谖磥碚紦?jù)領(lǐng)導(dǎo)性的地位來自兩家公司的聯(lián)合聲明屮透露，惠普和康柏同意以換股的方式合并。每1股康柏股票可以換取0.6325股惠普股票，康柏般東因此可獲得約19%的股票溢價(jià)。合并后，惠普股東將持有新公司64%左右的股票，康柏股東將持有36%左右。該項(xiàng)交易H前價(jià)值約為250億美元，預(yù)計(jì)在2002年上半年完成。根據(jù)協(xié)議,合并后的新公司將保留惠普的名稱。二者合并后，其營業(yè)收入將直追IBM,而把DELL公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后

3、面?；萜展粳F(xiàn)任主席、“鐵娘子”卡莉?菲奧莉娜將成為新公司的主席和首席執(zhí)行官，原康柏公司首席執(zhí)行冒邁克爾.卡佩拉斯將成為新公司總裁。兩公司表示,合并后新公司的年銷售額將達(dá)874億美元，成為能夠與IBM抗衡的巨型公司，合并交易還將使新公司在2004財(cái)年屮期以前節(jié)省25億美元的成本。兩公司在i份聲明中表示，合并后的新公司將在服務(wù)器、個(gè)人電腦和掌上電腦的累計(jì)銷售屮占據(jù)頭把交椅，同時(shí)在咨詢服務(wù)和存儲(chǔ)以及管理軟件方面占據(jù)領(lǐng)先地位。在IT界的并購屮，最常見的是并購那些從事與本公司業(yè)務(wù)無關(guān)的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰

4、沒有遵循這個(gè)原則。在新公司的四個(gè)部屮，有三個(gè)雙方基本重合。兩公司的產(chǎn)品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至IT業(yè)渠道的總崩潰。這些弊端作為“鐵娘子”的惠普主席卡莉不會(huì)看不到，她的真正H標(biāo)在服務(wù)器市場。在IT業(yè)，服務(wù)器市場因其利潤大已成為各大廠商競和發(fā)展的H標(biāo)，康柏更以34%的份額成為服務(wù)器業(yè)為然的老大，而且康柏有自己基于阿爾結(jié)技術(shù)的服務(wù)器?；萜兆鳛榉?wù)器市場的弱者采取了一系列措施。首先它與英特爾公司合作，共同推廣基于英特爾安騰技術(shù)的64位處理器的服務(wù)器；第二步就是通過對(duì)康柏的購并而使自己為之無愧地成為服務(wù)器市場的老

5、大。盡管如此，惠普的這一賭仍是太大，服務(wù)器市場能否高速發(fā)展以支撐惠普的損失，惠普在進(jìn)行一?場稱霸與死亡的賽跑。就在惠普向前探路遇到重重阻礙的吋候，“大本營”也并非高枕無憂。惠普最強(qiáng)大的部門：打印機(jī)部的增長開始放緩。在服務(wù)器上的優(yōu)勢(shì)也在被慢慢攤平，UNIX服務(wù)器市場受到SUN的沖擊，在NT服務(wù)器方面，又面臨康柏和DELL強(qiáng)大的價(jià)格攻勢(shì)?？ɡ虮仨毑扇⌒袆?dòng)，穩(wěn)住“大本營”，同吋謀求在新領(lǐng)域的拓展。合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設(shè)備、IT基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)四個(gè)部門組成。新惠普將確立并維持在PC、打印領(lǐng)域等業(yè)務(wù)上全球第一的位置。結(jié)

6、合康柏服務(wù)器37%的市場份額，惠普再全力推進(jìn)IA七4位服務(wù)器，從而在高端市場上與IBM、SUN—較高低。據(jù)雙方聲明，合并帶來最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。新公司通過優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并在PC和服務(wù)器丄采用直銷等方式，預(yù)計(jì)合并后的第一?個(gè)完整財(cái)年即2003財(cái)年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年屮期實(shí)現(xiàn)全面合并之后，節(jié)約金額還會(huì)進(jìn)一步提高到25億美元。2惠普并購康柏的動(dòng)因分析2.1企業(yè)并購動(dòng)因理論(-)規(guī)模效應(yīng)理論⑷規(guī)模效應(yīng)理論是指在特定吋期內(nèi)，企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模可以降低

7、平均成本，從而提高利潤水平。并購可以使企業(yè)產(chǎn)量提高、單位成本降低，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模效益。企業(yè)可以通過并購對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，提供全而的專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)，更好的滿足不同市場的需要。(-)市場份額效應(yīng)理論⑵由于市場競爭對(duì)手的減少，優(yōu)勢(shì)企業(yè)可以增加對(duì)市場的控制能力。但市場份額的提高并不意味著規(guī)模效益的達(dá)成，只有在橫向或縱向并購屮，優(yōu)勢(shì)企業(yè)既增加了占有率，乂達(dá)成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(%1)管理協(xié)同效應(yīng)理論⑵管理協(xié)同是通過并購將兩個(gè)公司的資源進(jìn)行戰(zhàn)略重組，從而使組合后的總體效益大于兩個(gè)企業(yè)獨(dú)立吋各自效益的算術(shù)和，即1+1

8、>2。管理協(xié)同效應(yīng)主要來源于管理能力層次不同的企業(yè)合并所帶來效率的改善。假設(shè)兩個(gè)公司的管理效率不同，在高管理效率公司并購另一個(gè)公司之后，通過資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合，可以改善低效率公司的管理效率以創(chuàng)造價(jià)值。(%1)核心能力效應(yīng)理論龍核心能力是指企業(yè)在競爭屮處于優(yōu)勢(shì)地位的強(qiáng)項(xiàng)，是其它對(duì)手很難達(dá)到或者無法具備的一