財務管理 巨人集團案例分析

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1、“巨人集團興衰”投資決策案例分析巨人集團，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠，利稅近5000萬元，員工達2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人說“巨人”是個神話，而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年畢業(yè)于浙江大學數(shù)學系，1989年從深圳大學取得軟科學碩士。1991年巨人公司成立，在其主要產(chǎn)品中文電腦軟件M-6401經(jīng)歷五代更新后，38層的巨人大廈也計劃竄至70層?！熬奕恕背蔀橹袊诙竺駹I高科技企業(yè)。

2、1994年推出“腦黃金”，一炮打響。1996年巨人由于管理不善，資金告急，巨人大廈終在1997年停工，“巨人”名存實亡。一成功的原因企業(yè)的成功在于民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機遇、敢于冒險的精神。開發(fā)一個好的產(chǎn)品加上強有力的廣告宣傳和渠道策略。第一步的險棋隨著西方國家向中國出口計算機浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等國際電腦公司開始圍剿中國的電腦公司，電腦業(yè)于1993年走入低谷，超出自己能力十幾倍的投資巨人大廈，幾乎采用了破壞式影響主業(yè)發(fā)展的方式來建設這

3、個巨人大廈，由原來的18層增至38層，后來當?shù)卣囊恍╊I導建議巨人集團為珠海建一座標志性大廈，因此，巨人大廈又由原來的38層改至54層、64層，最后決定蓋個70層的大廈，預算也因此從2億元增至12億元。但施工打地基時碰上了斷裂帶，珠海兩次發(fā)大水將地基全淹，而且在蓋巨人大廈時恰好碰上中國加強宏觀調(diào)控，銀根緊縮，地產(chǎn)降溫。開發(fā)保健品又碰上全國整頓保健品市場，保健品也隨之降溫。這些客觀環(huán)境對巨人集團來說雖不是致命的，但也使巨人集團元氣大傷。從主觀因素上籠統(tǒng)地看，其主要是未把握好籌資決策，沒能使財務杠桿

4、和經(jīng)營杠桿的有效使用，未仔細研究企業(yè)，行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期，忽略了生命周期在企業(yè)的決策成長過程中的重要作用。單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。房地產(chǎn)必須有金融資本作后盾，可史玉柱竟將銀行擱置一邊。而一個企業(yè)的生存與發(fā)展需要現(xiàn)金和利潤來支持，結果就開始可想而知，當企業(yè)頻繁出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺和利潤的缺乏，后果就更加可想而知。按原合同，大廈施工三年蓋到20層，199

5、6年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中有人說，巨人應該早采取銀行貸款，說不一定能成長發(fā)展起來。我們想說，結果也會如過去一樣，走向危險，畢竟企業(yè)能

6、力的有限性決定了，一口吃不成胖子。而且很是幸運的是，銀行沒有完全陷入進去，否則是相當危險和后果嚴重的。走向懸崖的第二步險棋1995年，一個名為“二次創(chuàng)業(yè)”的總體目標被提出：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。史玉柱親自掛帥，成立了“三大戰(zhàn)役”總指揮部，下設八大方面軍和30多家獨立分公司，各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。對巨人集團來說，生物工程是一個完全陌生的領域，在對這個市場的開拓中，由于不了解該領域的消費者特性，尤其不熟悉這一新領域的資金運作和營

7、銷策略，巨人集團越陷越深。雖然1994-1996年，巨人集團在保健品方面異軍突起，但整個生物工程出現(xiàn)全面虧損。生物工程領域萎縮的一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進入房地產(chǎn)和生物工程領域之前，史玉柱曾設想了一個絕紗的財務運作機制：先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤后過來支持巨人大廈。但是，實際的運作出現(xiàn)了偏差，由于巨人大廈預算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結果是巨人大廈沒能撐起，反倒賠進了生物工程

8、。1996年巨人大廈資金告急。史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈。保健品業(yè)務因“抽血”過量，迅速盛極而衰。巨人所籌來的1億多元的資金投資于寄予厚望新興產(chǎn)業(yè)，缺乏明顯的市場化能力，缺乏對市場環(huán)境和過去成功的認識，畢竟一業(yè)務領域，要獲得利潤需要一定的生命周期——投入期、成長期、成熟期、衰退期或重新成長期。任何一項業(yè)務，若要成功，都會或長或短經(jīng)過生命周期，只是我們盡量壓縮投入、衰退期，延長成長、成熟期，獲得更多的現(xiàn)金流和利潤。這樣的險棋進一步加重了巨人的危險呀。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時在