巨人集團(tuán)失敗案例分析

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1、巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠(yuǎn)，利稅近5000萬元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人說“巨人”是個神話，而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。史玉柱其人??1962年出生的史玉柱1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年從深圳大學(xué)取得軟科學(xué)碩士。1991年巨人公司成立，在其主要產(chǎn)品中文電腦軟件M-6401經(jīng)歷五代更新后，38層的巨人大廈也計(jì)劃竄至70層?！熬奕恕背蔀橹袊诙竺駹I高科技企業(yè)。1994年推出“腦黃金”，一炮打響。1996年巨人由于管理不善，資金告急，巨人大廈終在1997年停工，“巨人”名存實(shí)亡。

2、成功的原因企業(yè)的成功在于民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機(jī)遇、敢于冒險的精神。開發(fā)一個好的產(chǎn)品加上強(qiáng)有力的廣告宣傳和渠道策略。第一步的險棋隨著西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等國際電腦公司開始圍剿中國的電腦公司，電腦業(yè)于1993年走入低谷，超出自己能力十幾倍的投資巨人大廈，幾乎采用了破壞式影響主業(yè)發(fā)展的方式來建設(shè)這個巨人大廈，由原來的18層增至38層，后來當(dāng)?shù)卣囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)建議巨人集團(tuán)為珠海建一座標(biāo)志性大廈，因此，巨人大廈又由原來的38層改至54層、64層，最后決定蓋個70層的大廈，預(yù)算也因此從2億元增至12億元。單憑巨人集

3、團(tuán)的實(shí)力，根本無法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。房地產(chǎn)必須有金融資本作后盾，可史玉柱竟將銀行擱置一邊。而一個企業(yè)的生存與發(fā)展需要現(xiàn)金和利潤來支持，結(jié)果就開始可想而知，當(dāng)企業(yè)頻繁出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺和利潤的缺乏，后果就更加可想而知。???有人說，巨人應(yīng)該早采取銀行貸款，說不一定能成長發(fā)展起來。我們想說，結(jié)果也會如過去一樣，走向危險，畢竟企業(yè)能力的有限性決定了，一口吃不成胖子。而且很是幸運(yùn)的是，銀行沒有完全陷入進(jìn)去，否則是相當(dāng)危險和后果嚴(yán)重的。走向懸崖的第二步險棋1995年，一個

4、名為“二次創(chuàng)業(yè)”的總體目標(biāo)被提出：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。史玉柱親自掛帥，成立了“三大戰(zhàn)役”總指揮部，下設(shè)八大方面軍和30多家獨(dú)立分公司，各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。對巨人集團(tuán)來說，生物工程是一個完全陌生的領(lǐng)域，在對這個市場的開拓中，由于不了解該領(lǐng)域的消費(fèi)者特性，尤其不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運(yùn)作和營銷策略，巨人集團(tuán)越陷越深。雖然1994-1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整個生物工程出現(xiàn)全面虧損。生物工程領(lǐng)域萎縮的一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域之前，史玉柱曾設(shè)想了一個絕紗的財務(wù)運(yùn)

5、作機(jī)制：先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤后過來支持巨人大廈。但是，實(shí)際的運(yùn)作出現(xiàn)了偏差，由于巨人大廈預(yù)算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結(jié)果是巨人大廈沒能撐起，反倒賠進(jìn)了生物工程。1996年??巨人大廈資金告急。史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈。保健品業(yè)務(wù)因“抽血”過量，迅速盛極而衰。錯誤的循環(huán)連——東墻與西墻的應(yīng)用——將所籌來的1億多元的資金投資于寄予厚望新興產(chǎn)業(yè)，缺乏明顯的市場化能力，缺乏對市場環(huán)境和過去成功的認(rèn)識，畢竟一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要獲得利潤需要一定的生命周期——投入期、成長期、

6、成熟期、衰退期或重新成長期。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，若要成功，都會或長或短經(jīng)過生命周期，只是我們盡量壓縮投入、衰退期，延長成長、成熟期，獲得更多的現(xiàn)金流和利潤。這樣的險棋進(jìn)一步加重了巨人的危險呀。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時在申請貸款方面一直處于劣勢，因此他們已習(xí)慣于滾雪球式的自我積極累，賺點(diǎn)錢就投入，再賺錢再投入，而對現(xiàn)代企業(yè)的資本運(yùn)作方式不熟悉，當(dāng)面臨較大較復(fù)雜的投資時很容易出現(xiàn)財務(wù)運(yùn)作上的問題。第三步險棋突變式的巨人管理變革。管理的目標(biāo)就是如何使企業(yè)更具有生命力，就是如何獲得更多的利潤。管理的進(jìn)步和升級，是需要基礎(chǔ)的，畢竟管理中人的成分用8：2原則來講，人占了80%，，是動態(tài)的人，針對人的管理變革，管理基

7、礎(chǔ)系統(tǒng)不能少，缺乏基礎(chǔ)的管理變革經(jīng)不住不良的市場環(huán)境下的沖擊。巨人的管理變革幾乎是大換血的方式運(yùn)行，風(fēng)險是巨大的，要么走向成功，要么走向失敗。多元化經(jīng)營：核心競爭能力的矛盾問題??近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。?像生產(chǎn)洗衣粉的活力28進(jìn)入水飲料行業(yè)，生產(chǎn)生血劑口服液的紅桃K集團(tuán)