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1、高級財務管理案例分析題1、(本題15分)1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團主推的M一640
2、1漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。1993年—1996年，因種種原因，巨人集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產、生物工程和保健品等領域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制度和財務戰(zhàn)略上的重大失誤最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。結合本案例，請回答下列問題：（1）運用高級財務管理集團生命力的角度分析巨人集團失敗的經驗與教訓。（7分）（2）運用高級財務管
3、理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識及投資政策知識分析巨人集團的重大失誤。（8分）答:（1）一個企業(yè)集團成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級財務管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。（3分）（教材第一章P9）①核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運。②核心控制力是核心競爭力的源泉。現代的市場經濟的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經得起考驗的實踐的真理。強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，
4、構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。巨人集團經營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。（4分）（教材第一章P8）（2）一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產業(yè)或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團里，整體的核心能力序性延伸為相關的具體產品或業(yè)務的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎的（成員企業(yè)專司各
5、自核心產品/業(yè)務投資與經營）投資與經營多樣性的戰(zhàn)略架構體系，實現了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內部高度專業(yè)化分工協作的有序統一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或專業(yè)化投資戰(zhàn)略或經營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。巨人集團經營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次
6、證明了之一點道理。（5分）（教材第四章P81）投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。巨人集團在以上投資政策的投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等方面都存在重大失誤。（3分）（教材第六章第一節(jié)P8）2、（本題15分）90年代中期，“三九”醫(yī)藥集團在成功完成第一階段的創(chuàng)業(yè)過程后，面臨著一個戰(zhàn)略發(fā)展的新階段。明確戰(zhàn)略定位在對
7、內外部環(huán)境進行了充分調查和分析之后，“三九”集團提出了新階段的發(fā)展戰(zhàn)略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴張的多元化道路。國內外的經驗也表明，擴張和多元化經營能否成功，在于企業(yè)能否充分利用公司已經具有的管理資源、企業(yè)文化、技術潛力或者營銷體系。越是容易利用自身優(yōu)勢的產品或行業(yè)，多元化經營越容易成功。因此，“三九”決定把擴張的重點定義在廣義的生命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時發(fā)展其他相關產業(yè)。并選擇大食品行業(yè)（包括酒類、食品、保健品）作為集團的第二支柱產業(yè)。一則該行業(yè)與集團原主導產業(yè)的相關度較高，二則其利潤率也較高。
8、選擇目標企業(yè)明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后，“三九”對目標企業(yè)的選擇設定了以下的標準：大食品范疇；國有中小企業(yè)；能夠實現優(yōu)勢互補；具有發(fā)展的潛力。為了保證集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，“三九”成立了北京三九投資管理公司，專門負責北京及周邊地區(qū)的購并工作。在對西安、天津等多個企業(yè)考察之后，公司最終選擇了石家莊啤酒廠（以下簡稱“石啤”）作為購并對象。實施文化整合在經歷了一番抉擇后，“三九”嘗試購并采用先“純金”后“合金”的文化注入方式。在購并初期，“三
