股權(quán)激勵(lì)制度的核心(華揚(yáng)資本黃云凱)

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1、股權(quán)激勵(lì)制度的核心---—長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化很多企業(yè)都有實(shí)行股權(quán)激勵(lì),股權(quán)激勵(lì)制度的表現(xiàn)形式也多種多樣,如實(shí)股、期權(quán)、虛擬股或這幾種模式的組合,但是激勵(lì)效果卻各有不同和千差萬別。股權(quán)激勵(lì)是否成功的關(guān)鍵因素是什么?筆者認(rèn)為,不管實(shí)施何種股權(quán)激勵(lì)模式,股權(quán)激勵(lì)要有成效,須堅(jiān)持股權(quán)分配的長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化。我們先看兩個(gè)案例。兩個(gè)案例:華為和溫氏集團(tuán)華為在創(chuàng)業(yè)早期的1990年推出員工持股計(jì)劃,于2001年推出了虛擬股票期權(quán)計(jì)劃,在2008年后開始采用飽和配股制。為使優(yōu)秀員工能持有公司股份,華為通過不斷增資擴(kuò)股,吸收員工參與配股,而大

2、股東的股權(quán)則是在不斷稀釋。任正非目前在華為持股比例只有1.18%,而華為控股工會(huì)持股98.82%。華為控股工會(huì)作為華為員工的持股平臺,是華為歷經(jīng)25年發(fā)展壯大的重要工具。據(jù)2012年度華為公司年報(bào),華為銷售收入為2202億,凈利潤154億。華為最近一次變更后形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)(2012年11月5日)3溫氏集團(tuán)被譽(yù)為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的“華為”,是一家以養(yǎng)雞業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代大型畜牧企業(yè)集團(tuán)。1983年7戶農(nóng)民、8個(gè)人每人出資1000元,集資8000元?jiǎng)?chuàng)立溫氏企業(yè),溫氏家族一戶兩股,合計(jì)持股比例為25%。1986年推行職工全

3、員持股制,打出了富有現(xiàn)代企業(yè)色彩的口號———“溫氏食品、人人有份”。1990年至2010年為了保證更多的員工均能成為公司股東,溫氏集團(tuán)相繼多次實(shí)行增資擴(kuò)股。截至2010年5月14日,持有公司最多股權(quán)的股東溫鵬程,持股比例為2.95%左右,溫氏家族其他成員合計(jì)持股比例為15.59%,而溫氏集團(tuán)工會(huì)共代表7894名溫氏集團(tuán)員工的持股比例占50.25%,具體如圖所示:根據(jù)2012年相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,溫氏集團(tuán)全年上市肉雞8.65億只,肉豬813.9萬頭,全年的銷售收入達(dá)335億元。溫氏集團(tuán)連續(xù)30年一直以50%以上的速度增長

4、,成為亞洲最大的養(yǎng)殖企業(yè)。股權(quán)分配長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化的主要內(nèi)容華為和溫氏集團(tuán)所處的行業(yè)不同,人力資本的特點(diǎn)不一樣,股權(quán)激勵(lì)制度也有諸多各自的安排,如員工持股范圍、定價(jià)機(jī)制、入股和退股的條件、公司治理結(jié)構(gòu)等方面各有不同,但是,其股權(quán)激勵(lì)制度都體現(xiàn)了股權(quán)分配的長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化。首先,根據(jù)員工崗位級別體系,確定每一崗位級別認(rèn)購股權(quán)數(shù)量的上限;其次,根據(jù)當(dāng)年員工績效考核的結(jié)果授予該年員工可認(rèn)購的股權(quán)數(shù)額,員工績效考核結(jié)果不同,則授予的股權(quán)數(shù)額不同或者沒有。員工崗位級別不提升,被授予的股票數(shù)量則不超過該崗位級別認(rèn)購股權(quán)數(shù)量的上限3。

5、如果想要得到更多股票,須努力工作上升到更高級別以及績效更優(yōu);第三,公司根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃和上一年度退出股權(quán)數(shù)量確定每年公司新增股權(quán)總量。這樣,員工持有的股權(quán)數(shù)額完全由其對公司貢獻(xiàn)的大小而定,員工持股是動(dòng)態(tài)的,在長期的年復(fù)一年的績效考核中得到優(yōu)化。股權(quán)分配長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化是平衡企業(yè)內(nèi)部各方利益的利器企業(yè)首先是一個(gè)利益共同體,只有正視和清晰企業(yè)內(nèi)部各方利益,解決企業(yè)“為誰而生產(chǎn)”問題,才能讓企業(yè)成為“事業(yè)共同體”和“價(jià)值共同體”。企業(yè)成長過程中的不同階段,需要的人才結(jié)構(gòu)和解決的核心命題不同,既要激勵(lì)現(xiàn)在的奮斗者,又要考慮

6、到歷史的貢獻(xiàn)者,還要吸引未來優(yōu)秀的人才。任正非講,一個(gè)公司“不尊重歷史英雄,就不會(huì)英雄輩出”,同時(shí),任正非也注意到老員工持股多分紅多而產(chǎn)生“怠惰”的情況,大力動(dòng)員老員工向基層員工員工轉(zhuǎn)讓股份。股權(quán)分配長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化可以很好地平衡企業(yè)內(nèi)部各方利益,在企業(yè)的“新陳代謝”中平穩(wěn)過渡和傳承。股權(quán)分配長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化是一套甄選和糾錯(cuò)機(jī)制股權(quán)收入是員工整體薪酬體系的一部分,表面看是按“資”分配,實(shí)質(zhì)是按“勞”分配或者是按“貢獻(xiàn)”分配。股權(quán)的分配是一個(gè)難點(diǎn),如果處理不好,員工會(huì)感覺不公平,工作積極性會(huì)受到影響。股權(quán)分配的長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化

7、本身就是一種公平的機(jī)制,因?yàn)閺亩唐趤砜矗瑔T工對公司的貢獻(xiàn)確實(shí)難以量化,但是從長期來看,真正對公司貢獻(xiàn)大的員工是有目共睹的。如果短期績效考核不公平,將來績效上來了,股權(quán)數(shù)量也會(huì)增加上來,這套機(jī)制能夠自動(dòng)糾錯(cuò)。任正非告誡員工,不要計(jì)較于股權(quán)一時(shí)的得失,如果努力奮斗,股權(quán)會(huì)上來的,無非是遲一些時(shí)間。長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化的股權(quán)分配還是一套甄選機(jī)制,可以真正選擇出公司的中流砥柱和骨干,防止投機(jī)者的鉆營。作者:黃云凱:華揚(yáng)資本董事長,長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)模型創(chuàng)始人。.3

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