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1、化阻力為動力：企業(yè)變革的藝術(shù)為了適應(yīng)市場和環(huán)境發(fā)展的需求，企業(yè)在發(fā)展過程屮遇到問題的時候，通過自己組織或借助于專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的力量，對口身實施局部或全部的變革是一種常用的方式。但是在實踐過程中有超過半數(shù)的金業(yè)變革以失敗告終。什么原因呢？一般來講，企業(yè)變革存在一個“262定律”，即對改革的態(tài)度是20%的人支持，60%的人觀望，20%的人反對。經(jīng)分析，造成變革失敗的主要原因往往不是因為員工能力不夠或企業(yè)資源不足，而是因為組織變革活動在實施過程中遭到抵制（或抗拒），是因為內(nèi)部反對造成的阻力導(dǎo)致變革無法推行。所以在企業(yè)變革過程中如何認(rèn)識、控制、管理這20%的阻力，是事關(guān)改革成敗與否的關(guān)鍵2—。
2、并如果能對變革中的阻力進(jìn)行良好的竹控和化解，變革的阻力完全可以轉(zhuǎn)化成動力，反而推動改革的進(jìn)行。一、首先要正確看待變革阻力在變節(jié)過程屮管理者往往只能看到抵制變革的負(fù)面彩響，例如減緩變革的進(jìn)度、員工的報怨影響決策者的決心等。但事實上變革中遇到的阻力也并非一無是處。1、變革阻力有助于平衡變革和穩(wěn)定之間的關(guān)系。既然企業(yè)啟動了變革，則其對企業(yè)發(fā)展影響的重大程度是不言而喻的，所以保證變革范圍的適度至關(guān)重要，既不能停滯不前，也要避免過頭，應(yīng)保持好變革和穩(wěn)定的關(guān)系。從這個角度上講變革的阻力是一種有效的平衡力量。微軟windows8系統(tǒng)變革超前了，客戶不買賬，產(chǎn)品賣不動，所以windows10的部分設(shè)
3、計又冋歸了；諾基亞卻因為固步口封被市場淘汰，這都是教訓(xùn)。2、變革的反對意見有可能彌補(bǔ)變革中的不足和風(fēng)險。變革木身從某種角度可以理解為一種創(chuàng)新，這就意味著變革的角度、內(nèi)容、措施有可能存在一定的不足，如果對這種不足沒冇足夠的認(rèn)識和監(jiān)怦，這種變革就可能轉(zhuǎn)變成變革后的風(fēng)險。變革的反對聲能讓變革者執(zhí)行者更加全面地認(rèn)識變革的風(fēng)險，并努力去找到解決這種風(fēng)險的更好的解決方法。二、化變革的阻力為動力變革的阻力中除了從理解的角度能夠獲得上述的積極因素外，實際上更多體現(xiàn)的是對變革的消極因索。有變革阻力并不可怕，重耍的是對這些阻力如何管控，并要積極地爭取把阻力轉(zhuǎn)化成為推動變革的動力。金業(yè)變革過程中的卩FL力
4、一般體現(xiàn)在組織和個人兩個方血。1、組織的原因(1)變革的目的和意義宣導(dǎo)不足部分企業(yè)管理層認(rèn)為，變革是管理者的事，只要管理層(主要是高層管理者)清范變革的目的、意義，將任務(wù)分配給下屬去完成就可以了。其實員工才是企業(yè)變革參為和受影響的主體，如果他們不清楚變革的目的與意義，他們的疑惑很容易就會轉(zhuǎn)變成變革中的質(zhì)疑、恐懼、排斥或抗拒，沒有人會在不知悄的悄況卜?對口己周圍的壞境變化無動于衷，更不要提讓他們擁有參與變革的熱情了。一家公司的老總面對公司運(yùn)營管理的FI益混亂的情況，終于卜?定決心要進(jìn)行變革。前期企業(yè)組織的兒次局部的管理變革陽?力很大，基本上都沒成功，大家要么都覺著沒必要，要么怕影響到自
5、己的利益。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展生產(chǎn)、運(yùn)營、銷售矛盾越來越突出，每次的周屮層例會幾乎都成了爭吵會，銷售怪生產(chǎn)質(zhì)量和工期，生產(chǎn)怪采購延誤，采購怪財務(wù)付款不及吋，財務(wù)乂怪銷售回款不足。一圈下來誰都有責(zé)任，誰又都沒責(zé)任。于是這次開會前老總做了精心的準(zhǔn)備，讓秘卩把2年前的會議紀(jì)要都找了出來，而會議進(jìn)行了擴(kuò)大，讓班組長及管理人員也參加列席。同以往一樣，一圈討論爭吵后，臉紅脖子粗，問題也沒從根本解決。老總対秘書說，念以前的會議紀(jì)要。連續(xù)念了5份，會議紀(jì)耍的內(nèi)容基本上與本次會議的大同小界，秘站還要念，一位經(jīng)理受不了了，說，別念了。老總說怎么辦？大家不說話，老總當(dāng)著一屋子的人，一錘定音：今天的會議紀(jì)要只寫兩條
6、：1、從下周一公司實行運(yùn)營改革，咨詢公司已經(jīng)聘好；2、誰再不配合改革誰就念以前的會議紀(jì)耍。(2)最高層領(lǐng)導(dǎo)支持不夠部分企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)対改革的難度理解不到位，認(rèn)為只要成立改革小組，給予授權(quán)就夠了。但實際上大部分的改革阻力并不是靠授權(quán)就能解決的。特別是在企業(yè)口我組織的變革中，改革小組的人員往往與變革部門的負(fù)責(zé)人是同級的，甚至是被改革部門領(lǐng)導(dǎo)的下級，變革小組的活動組織、方案制定、推行過程很容易就收到影響和干擾，對授權(quán)的使用往往就打了折扌II。變革實施檢查中小組人員轉(zhuǎn)導(dǎo)半天沒效果，大領(lǐng)導(dǎo)一句話就解決了。特別是在機(jī)制不成熟的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)親自禪導(dǎo)變革進(jìn)程至關(guān)重要。(3)變革組織問題企業(yè)的變革首
7、先要保證能動起來，不能因為追求方案的完美或效果的明顯而忽視可執(zhí)行性。筆者曾參加過一次企業(yè)內(nèi)部薪酬變蘋。因為企業(yè)以前基木上沒調(diào)整過薪資，所以薪資方案出臺示，為了追求效果，決定從最難的銷偉部門開始，但是銷偉團(tuán)隊的個性都是比較突出的，再加上前期溝通不夠，結(jié)果剛一實行就因銷售人員的異議而卡殼了，相當(dāng)長的時間無法推行，結(jié)果直接影響了薪資變革活動的權(quán)威，其他業(yè)務(wù)系列的方案也難以推行。如果當(dāng)初先從容易的業(yè)務(wù)系列入手，讓方案的運(yùn)行先動起來，就會是另一個結(jié)果。所以在變革的方
