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《管理這三類人,需要點(diǎn)手腕》由會(huì)員上傳分享,免費(fèi)在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、管理這三類人f需要點(diǎn)手腕每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,都至少有三類人:拍馬屁的,干實(shí)事的,堵漏洞的。不管是政府機(jī)關(guān),公司金業(yè),還是高等學(xué)府,概莫能外。第一類人是“馬屁精”(英文叫YesMan),走上層路線,專門圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn),而且專說領(lǐng)導(dǎo)爲(wèi)歡聽的話,給領(lǐng)導(dǎo)敲鑼打鼓唱贊歌;第二類人是“實(shí)十家”,埋頭十活,低調(diào)做事,試圖以技術(shù)和業(yè)績服人,算是走群眾路線;笫三類人是“救火隊(duì)”,領(lǐng)導(dǎo)有不干凈的事,單位有麻煩的事,都交給這類人去處理,最后這類人還可能成為替罪羊。這樣分類當(dāng)然有點(diǎn)極端,但每個(gè)員工都可以看作是三類人的組合,不過有的人第一類成份更多,冇的人第二類成份更多。當(dāng)然也冇極少數(shù)
2、天才型員工,既不屑于溜須拍馬,乂不愿低調(diào)做事,更不會(huì)做替罪羊,只好自己去創(chuàng)業(yè),比如蘋果公司的喬布斯。對(duì)于普通群眾來說,絕人多數(shù)人都討厭馬屁精,但很少人愿意做默默無聞的實(shí)干家,更不愿意做倒霉的救火隊(duì)。這個(gè)沖突的觀念本身就說明,在激烈競爭的職場上,馬屁精其實(shí)是有市場的。在西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)中,唐僧的三個(gè)徒弟差不多就是這三類人。孫悟空當(dāng)然干實(shí)事,但一旦唐僧遇到麻煩了,哪怕他多次負(fù)氣出走,最后還是承擔(dān)了救火隊(duì)的角色。豬八戒是標(biāo)準(zhǔn)的馬屁精,幾乎從不干實(shí)事,更不堵漏洞。沙僧木領(lǐng)不濟(jì),堵不了漏洞,只能算實(shí)干家。豬八戒的角色在《西游記》中是非常鮮明的,他基本上就是一個(gè)溜須
3、拍馬、好吃懶做、挑撥離間的人。例如,在“三打白骨精”那回,白骨精先是變成一個(gè)婦女來引誘唐僧。孫悟空憑借火眼金睛認(rèn)出了妖精的本來面目,對(duì)妖梢痛下殺手。唐僧當(dāng)然不信,豬八戒T什么呢?他一?邊順著唐僧的心思說這就是個(gè)農(nóng)婦,一邊說孫悟空使障眼法欺騙唐僧。簡單一句話,既拍了唐僧的馬屁(卬證了領(lǐng)導(dǎo)的“英明”),又挑撥了唐僧和孫悟空的關(guān)系,可謂“一箭雙雕”,真毒!我不想對(duì)任何人進(jìn)行道德鞭撻,因?yàn)檫@不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的責(zé)任。我們要而對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題是,既然一個(gè)團(tuán)隊(duì)中兒乎總存在豬八戒這樣的馬屁精,從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或者團(tuán)隊(duì)總體利益的角度出發(fā),應(yīng)該如何管理豬八戒這樣的員工呢?我討厭“厚黑
4、學(xué)”,因此絕對(duì)不會(huì)從陰謀或陽謀的角度來討論如何利用豬八戒這類人,來加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制。作為經(jīng)濟(jì)學(xué)者,我們討論問題的出發(fā)點(diǎn)始終是社會(huì)福利最大化,在這里就是團(tuán)隊(duì)總體利益最人化。我將利用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的高級(jí)理論表明,像豬八戒這樣的馬屁精,在一定程度上能夠提高員工的努力水平,但同時(shí)會(huì)帶來一些低效率。馬屁梢會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制,也會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的纟R織結(jié)構(gòu),還會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。馬屁精是怎么產(chǎn)生的?在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,如果領(lǐng)導(dǎo)(上司/上級(jí))和員工(下屬/下級(jí))Z間是信息對(duì)稱的,那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)只需要實(shí)干家,而且只冇實(shí)干家能夠幸存。既然員工不能在領(lǐng)導(dǎo)眼皮底下隱藏自己的信
5、息,也不能在領(lǐng)導(dǎo)血前隱藏自己的行動(dòng),就不會(huì)有所謂的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題,也就不需要什么激勵(lì)機(jī)制了。但事實(shí)上,所有的組織都存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象,無非程度多寡而已。如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工所掌握的信息不是很確定,或者對(duì)于員工偷懶難以監(jiān)督,從最人化團(tuán)隊(duì)總體利益的角度岀發(fā),應(yīng)該如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制呢?標(biāo)準(zhǔn)的契約理論告訴我們,在信息不対稱的條件下應(yīng)該實(shí)行客觀績效考核制。就是將績效分解成客觀上可度量的各類指標(biāo),然后根據(jù)指標(biāo)的完成情況來支付下屬的報(bào)酬,這樣會(huì)引導(dǎo)員工說真話和不偷懶。但客觀績效考核制有三個(gè)弊端:1、一些指標(biāo)無法量化。例如,下級(jí)對(duì)上級(jí)的忠誠度,這純粹是一個(gè)主觀評(píng)價(jià)
6、的問題。但忠誠度顯然非常重要,這就是一個(gè)“站隊(duì)”問題。特別是對(duì)于高級(jí)干部而言,站錯(cuò)了隊(duì)比什么問題都嚴(yán)重。2、一些指標(biāo)存在干擾。假如一個(gè)員工在夏季的空調(diào)銷量多,在秋季的空調(diào)銷量少,你能說這個(gè)員工在夏天比在秋天更努力嗎?因?yàn)殇N量是受天氣影響,所以這個(gè)員工在夏季可能更加偷懶。可見,有時(shí)“眼見未必為實(shí)”。3、-?些指標(biāo)存在滯后性。比如,一個(gè)員工銷售新產(chǎn)品,另一個(gè)員工銷售老產(chǎn)品。銷售新產(chǎn)品的員工要花費(fèi)很多時(shí)間做宣傳,跟蹤客八評(píng)價(jià),可能這些努力要在長期中才能體現(xiàn)在銷量上。而銷售老產(chǎn)品的員工很快就可以岀業(yè)績。如果在短期內(nèi)將業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,那么就沒有人愿意銷售新產(chǎn)殆
7、了。當(dāng)客觀績效考核不適用時(shí),一些組織的領(lǐng)導(dǎo)就只能使用主觀績效考核。通常的情況是,領(lǐng)導(dǎo)讓員工去挑選一個(gè)項(xiàng)冃,或者評(píng)價(jià)一個(gè)下屬。首先,員工經(jīng)過努力,會(huì)獲得一些關(guān)于項(xiàng)目或下屬的信息。其次,領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)對(duì)這項(xiàng)任務(wù)形成自己的評(píng)價(jià)。最后,領(lǐng)導(dǎo)聽取員工的匯報(bào)。如果員工的評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)比較一致,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為員工能力不錯(cuò);如果員工的評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)人相徑庭,那么領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為員工能力很差。在這種情況下,員工會(huì)怎么辦呢?既然領(lǐng)導(dǎo)與口己的觀念差界決定了對(duì)口己的能力判斷和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲,那么員工肯定會(huì)揣測領(lǐng)導(dǎo)的意圖,說領(lǐng)導(dǎo)想說的話,做領(lǐng)導(dǎo)訃做的事。一句話,“領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)就是自己的標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)
8、導(dǎo)的看法就是自己的看法”。于是,在主觀績效考核制下,馬屁精應(yīng)聲而出了!有些單位雖然沒有明確實(shí)行主觀績效考核制