wh公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)方案mba碩士學(xué)位畢業(yè)論文

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1、結(jié)業(yè)論文題目WH公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)方案SZB1002班結(jié)業(yè)論文WH公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)方案摘要：本文通過對(duì)WH公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)的深入分析，闡述了當(dāng)今國內(nèi)最流行的績效薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)和應(yīng)用，…………。關(guān)鍵詞：績效薪酬體系設(shè)計(jì)Abstract:ThispaperrelocatesPerformance&SalarySystemDesign……Keywords:PerformanceSystemDesign，SalarySystemDesign1項(xiàng)目背景WH公司作為湖北省內(nèi)某行業(yè)的龍頭老大，在持續(xù)十多年的快速發(fā)展以后，面臨市場競爭加劇，員工工

2、作積極性下降，銷售增長率放慢，企業(yè)發(fā)展后勁不足等困擾。WH公司一直沒有建立完善的績效薪酬體系，每一任新來的人力資源部經(jīng)理都會(huì)按照自己的想法，推倒上一年度的績效薪酬方案，重新推行新的方案，導(dǎo)致公司薪酬體系左右搖擺，極不穩(wěn)定，給公司帶來了極大的困擾。WH公司為了重新構(gòu)建一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績效薪酬管理體系，解決公司的長期發(fā)展的困擾，特邀請(qǐng)本人進(jìn)行了績效薪酬體系構(gòu)建的項(xiàng)目咨詢。1．1WH公司現(xiàn)狀WH公司是一家生產(chǎn)銷售一體化的綜合性企業(yè)，從產(chǎn)品加工生產(chǎn)到批發(fā)銷售，形成一個(gè)完整產(chǎn)業(yè)鏈。目前WH公司推行的薪酬體系，是參考保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)的一套全部浮動(dòng)的薪酬

3、體系。所有員工每個(gè)月的工資都在標(biāo)準(zhǔn)工資的基礎(chǔ)上按照公司業(yè)績完成比例進(jìn)行上下浮動(dòng)。此方案有三個(gè)弊病：一、業(yè)績好的時(shí)候，人工成本上浮過大。二、業(yè)績差的時(shí)候，后勤人員工資偏低，抱怨很大。三、公司績效形同虛設(shè)，打分嚴(yán)重趨同，失去考核意義。2項(xiàng)目方案2.1績效方案本項(xiàng)目中績效管理體系建設(shè)同時(shí)采用了BSC（平衡計(jì)分卡）和KPI工具。2.1.1BSC（平衡計(jì)分卡）SZB1002班結(jié)業(yè)論文BSC產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威，被稱為“過去75年來最有影響力的管理工具”。BSC分4個(gè)緯度：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部運(yùn)營，學(xué)習(xí)與成長。平衡計(jì)

4、分卡具備“平衡”的特點(diǎn)：1）、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡財(cái)務(wù)－利潤、毛利率非財(cái)務(wù)－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等2）、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－市場占有率長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)BSC的四個(gè)緯度層層分解，環(huán)環(huán)相扣，如圖所示：SZB1002班結(jié)業(yè)論文2.1.2KPI杜拉克在1954年提出目標(biāo)管理,由此衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),既保留了目標(biāo)管理（把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo):制訂目標(biāo),下放目標(biāo),然后考核）從上到下的指標(biāo)分解過程,也結(jié)合了有形財(cái)

5、務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)(如工作態(tài)度、公共責(zé)任）等等的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。KPI設(shè)置要遵循SMART原則：S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A(Acceptable)代表雙方同意認(rèn)可并承諾。R(Realistic)代表可實(shí)現(xiàn)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；T(TimeLi

6、mited)代表有時(shí)限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。沒有時(shí)限要求的目標(biāo)幾乎和沒制定目標(biāo)沒什么區(qū)別.通過戰(zhàn)略地圖，可以制定公司級(jí)的KPI：SZB1002班結(jié)業(yè)論文部門KPI的設(shè)置要參照部門職責(zé)和公司KPI：崗位KPI的設(shè)置方法：SZB1002班結(jié)業(yè)論文高層和基層進(jìn)行KPI的設(shè)置存在明顯的差異：例如：財(cái)務(wù)部考核表SZB1002班結(jié)業(yè)論文2.1.3績效數(shù)據(jù)收集本項(xiàng)目中采用了領(lǐng)航績效管理軟件實(shí)現(xiàn)了在線打分，在線統(tǒng)計(jì)，實(shí)時(shí)提供統(tǒng)計(jì)報(bào)表，極大地提高了績效考核推進(jìn)的力度，確保了績效落地的效果。SZB1002班結(jié)業(yè)論文2.1.4績效數(shù)據(jù)應(yīng)用部門和個(gè)人月度

7、和年度考核等級(jí)根據(jù)月度和年度考核得分確定，共分為五級(jí)管理，如下表所示：考核結(jié)果特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高考核等級(jí)S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)本項(xiàng)目采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效登記確認(rèn)，正常情況下績效等級(jí)的具體人數(shù)分步如下表：分布比例等級(jí)人數(shù)績效等級(jí)分布明細(xì)表S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)5%15%65%10%5%（如有）1012619116181151715161415131412131112211績效得分作為績效系數(shù)直接參與薪酬中績效工資的計(jì)算。2.2薪酬方案本項(xiàng)目中采用目前通行的寬帶薪酬制進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。2.2.1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)針對(duì)不同的部門與崗位，項(xiàng)目組分

8、別設(shè)計(jì)了4套薪酬結(jié)構(gòu)：序號(hào)類別結(jié)構(gòu)適合人群1年薪制月度基本工資+分公司總經(jīng)理SZB1002班結(jié)業(yè)論文季度績效獎(jiǎng)金+年度績效獎(jiǎng)金+各種補(bǔ)貼+各種福利2銷售提成工資制基本工資+崗位工資+績效工資+