杜邦公司組織結(jié)構(gòu)演變

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1、美國(guó)杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革目錄美國(guó)杜邦公司簡(jiǎn)介公司各階段發(fā)展概況組織結(jié)構(gòu)變遷及評(píng)價(jià)圖示組織結(jié)構(gòu)變遷杜邦公司現(xiàn)狀及建議美國(guó)杜邦公司簡(jiǎn)介杜邦公司（DuPontCompany）杜邦公司是美國(guó)大型化學(xué)公司。1802年由法國(guó)移民杜邦在美國(guó)特拉華州威爾明頓附近建立，以制造火藥為主。20世紀(jì)，開(kāi)始轉(zhuǎn)入產(chǎn)品和投資多樣化，經(jīng)營(yíng)范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運(yùn)輸?shù)?0多個(gè)行業(yè)（其中包括，為我國(guó)雙匯公司提供冷凍肉類(lèi)原料），在美國(guó)本土和世界近50個(gè)國(guó)家與地區(qū)設(shè)有200多個(gè)子公司和經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),生

2、產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等1700個(gè)門(mén)類(lèi)，20000多個(gè)品種。1983年總營(yíng)業(yè)額達(dá)353.78億美元，居世界化學(xué)公司年銷(xiāo)售額之首。公司各階段發(fā)展概況美國(guó)杜邦家族有248年的悠久歷史，是世界500強(qiáng)企業(yè)中最長(zhǎng)壽的公司。杜邦家族的發(fā)展，有一條清晰的變革路徑：集權(quán)型單人決策——集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)——多分部（事業(yè)部——到“三馬車(chē)式體制”。公司發(fā)展總概況集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)C多分部（事業(yè)部）體制D三馬車(chē)式體制公司各階段發(fā)展概況集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)單人決策集權(quán)型單人決策AB歷史上的杜邦家族是法國(guó)王室的貴族，1789年在法

3、國(guó)大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。（技術(shù)因素）由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他同事的又是法國(guó)化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要（戰(zhàn)略因素），工廠很快站住了腳并發(fā)展起來(lái)（組織規(guī)模及外部環(huán)境）。整個(gè)十九世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。杜邦家族的集權(quán)型單人決策時(shí)代集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，以廉價(jià)買(mǎi)下了公司（外部環(huán)境）

4、。三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（技術(shù)因素）。他們果斷地拋棄了"亨利將軍"的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題（組

5、織規(guī)模、外部環(huán)境）。每次收買(mǎi)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。各分部是獨(dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門(mén)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過(guò)協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。由于多分部體制的基本原理是政策制定與行政管理分開(kāi)，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了

6、日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問(wèn)題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。多分部（事業(yè)部制）結(jié)構(gòu)60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門(mén)的經(jīng)理過(guò)于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革；一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門(mén)和職能部門(mén)建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門(mén)的情況匯報(bào)給執(zhí)委會(huì)，并協(xié)助各部門(mén)按執(zhí)委會(huì)的政策和指令辦事。60年代以后，杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車(chē)

7、式”的組織體制。1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱(chēng)為危機(jī)時(shí)代的起跑者。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專(zhuān)任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車(chē)式”的體制。1971年，又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)?！叭^馬車(chē)式”的體制、杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的?？破仗m說(shuō)："'三頭馬車(chē)式'的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全

8、設(shè)施".“三馬車(chē)”式體制組織結(jié)構(gòu)變遷及評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)變遷三馬車(chē)式體制多分部體制集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)單人決策從單人決策到集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)實(shí)行統(tǒng)一指揮權(quán)力高度集中建立了"執(zhí)行委員會(huì)"垂直領(lǐng)導(dǎo)效率顯著提高專(zhuān)業(yè)分工從集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)到多分部結(jié)構(gòu)按各產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)立分部生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)、考慮全局性的問(wèn)題公司能適應(yīng)需要而變化從多分部結(jié)構(gòu)到三頭馬車(chē)式集團(tuán)體制“三頭馬車(chē)式”的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和