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1、杜邦公司的組織設(shè)計(jì):事業(yè)部制的建立1915年,歐洲戰(zhàn)事全面爆發(fā),杜邦公司的無煙火藥訂單劇增。在戰(zhàn)前的1914年10月,杜邦的三個主要無煙火藥工廠總的年生產(chǎn)能力為840萬磅。而到1917年4月,也就是僅僅時隔30個月,產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到4.55億磅,增長到54倍。1914年秋季到l918年秋季,杜邦的員工總數(shù)由5300人增加到8.5萬人。只有旁觀者才會艷羨杜邦又一次發(fā)了“戰(zhàn)爭財(cái)"。作為公司總裁的皮埃爾,面對這種天降機(jī)遇表現(xiàn)得非常冷靜,甚至不乏憂慮。戰(zhàn)爭總會結(jié)束,和平才是常態(tài)。當(dāng)?shù)谝慌鷼W洲軍火訂單剛剛開始生產(chǎn)時,皮埃爾在致科爾曼的一封書信中是這樣說的:我們必須保持
2、謹(jǐn)慎,我認(rèn)為,不應(yīng)當(dāng)讓目前暫時的局勢扭曲我們的產(chǎn)品線,要認(rèn)真考慮如何保持回到戰(zhàn)前狀態(tài)的機(jī)動性……擴(kuò)張已經(jīng)超越了我們最大膽的夢想!一、被迫的多元化戰(zhàn)略早在1902—1903年的大收購階段,杜邦曾經(jīng)主動放棄了產(chǎn)品多元化的發(fā)展思路,因?yàn)閮H憑火藥、炸藥類的三個產(chǎn)品線,杜邦已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了壟斷。杜邦的第一次多元化嘗試,其實(shí)早在戰(zhàn)爭之前數(shù)年就已經(jīng)開始了。當(dāng)然,我們說它是被迫的。1908年,政府發(fā)動了針對杜邦的反托拉斯訴訟,暫時取消了杜邦的軍火訂單,并著手建立海軍自己的火藥廠。嗣后,參眾兩院提出了《海軍撥款法修正案》,規(guī)定如下:任何一部分專用資金,都不得用于從限制貿(mào)易的托拉
3、斯、聯(lián)合體或者任何一家處于彈藥壟斷地位的美國公司購買火藥。除非特別緊急的狀態(tài)下。杜邦不得不縮減軍品的產(chǎn)能,并責(zé)成發(fā)展部想辦法消化剩余產(chǎn)能。發(fā)展部將注意力集中在人造革、人造絲和硝酸纖維素產(chǎn)品三個方向上。然而,由于這些產(chǎn)品要么尚未發(fā)展到民用商品階段,要么專利轉(zhuǎn)讓費(fèi)高得離譜,要么產(chǎn)量太小不成氣候,一時不知該如何決策。但公司還是嘗試性地收購了人造革行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)——法布里科德公司。這時候海軍開始擴(kuò)張,《海軍撥款法修正案》未能通過,政府繼續(xù)向杜邦大量采購,多元化的嘗試宣告暫停。好景不長,次年政府再次減少訂單,這次杜邦被迫開始在硝酸纖維素上面做文章了。歐洲戰(zhàn)事的到來
4、,協(xié)約國的天文數(shù)字訂單終結(jié)了杜邦在戰(zhàn)前的多元化努力。由于多元化是被迫的,因此,一旦有轉(zhuǎn)機(jī),多元化的努力就不再有堅(jiān)持的必要了。事態(tài)的發(fā)展印證了皮埃爾的擔(dān)憂,然而,此時的杜邦已經(jīng)龐大到幾乎挪不動身子了,想回到戰(zhàn)前狀態(tài)已經(jīng)是絕對不可能的。發(fā)展部受命對戰(zhàn)后的多元化開展調(diào)研并制定戰(zhàn)略規(guī)劃。大家都把多元化的目標(biāo)放在化學(xué)工業(yè)上。這一工作分兩個階段進(jìn)行。第一階段,發(fā)展部成立了剩余能力利用部,專司為極大擴(kuò)張的無煙火藥產(chǎn)能尋找替代產(chǎn)品。第二階段,研究出了實(shí)物資源,像技術(shù)人員、管理人員、銷售組織的利用問題。發(fā)展部從三個產(chǎn)品線入手,開展尋找多元化產(chǎn)品的工作。雖然這次多元化的誘因
5、仍然是被迫的,但壓力不是來自政府的外部環(huán)境,而是來自企業(yè)自身的狀況。發(fā)展部在調(diào)研工作中逐漸意識到,如果把問題的核心放在如何消化剩余產(chǎn)能上,那么很難找到一種或數(shù)種化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品能夠滿足杜邦在戰(zhàn)時膨脹起來的巨大產(chǎn)能。在實(shí)踐中,發(fā)展部的高級官員驚喜地發(fā)現(xiàn),應(yīng)該重新評價他們的多元化工作目標(biāo)。應(yīng)該把杜邦公司當(dāng)作一個整體去設(shè)計(jì)多元化的戰(zhàn)略,而不是為生產(chǎn)廠的剩余產(chǎn)能尋找出路。多元化升格為公司戰(zhàn)略后,杜邦公司開始了一系列的收購工作。到1919年,杜邦已經(jīng)改變了行業(yè)性質(zhì)。從戰(zhàn)前的單一產(chǎn)品線到戰(zhàn)后的多產(chǎn)品線,雖然這些產(chǎn)品都與無煙火藥的原材料相關(guān),但是半成品或者制成品卻在不同的
6、市場上銷售。雖然多元化開始是被迫的,但是杜邦的高層最終還是意識到,原材料、設(shè)備和廠房并非杜邦的核心資源,經(jīng)過多年歷練的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)才是最有價值的。有了這樣的認(rèn)識,多元化戰(zhàn)略才能變成公司的主動戰(zhàn)略。但是,事情并非都是那么完美,就是這樣一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì),在制定和實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中忽視了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。多元化后的杜邦陷入了嚴(yán)重的虧損。二、多元化新戰(zhàn)略的新問題隨著杜邦建立或者兼并的不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多,中央總部需要協(xié)調(diào)的事情越來越多。各個職能部門已經(jīng)感受到愈來愈嚴(yán)重的管理壓力。這個管理團(tuán)隊(duì),在戰(zhàn)爭期間經(jīng)歷了杜邦超常規(guī)發(fā)展的洗禮,他們覺得眼前的
7、忙亂或許是暫時的,他們有信心面對新的挑戰(zhàn)。然而,問題還是暴露出來了:杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損。盡管某些產(chǎn)品在市場上的份額很大,按照常規(guī)思路,規(guī)模經(jīng)濟(jì)會帶來成本優(yōu)勢。與杜邦的情況相反,這類產(chǎn)品的其他小企業(yè)都收獲了不菲的利潤,看來行業(yè)并沒有問題。銷售部門最先發(fā)現(xiàn)了問題所在。監(jiān)管銷售的副總裁皮卡德指出,多元化對生產(chǎn)部門的影響不大,可是銷售完全亂了套。從前,杜邦是不太在意零售的(不要說零售,就是銷售,杜邦也是不太在意的,直到多元化戰(zhàn)略開始執(zhí)行的時候,高層們還是主要圍繞著生產(chǎn)部門思考問題),他們的出貨單都是以噸來計(jì)數(shù)的。而現(xiàn)在卻要同時進(jìn)行推銷式的零售和批量的分銷。另
8、外,多樣的產(chǎn)品給業(yè)務(wù)員帶來困惑,他們還不能很快掌握那么多產(chǎn)品的知識。皮卡德建議公