精益生產(chǎn)推行（中達）

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1、精實之旅第五組August23rd2007內(nèi)容簡介第七章發(fā)掘機會7-1解決營運三大層面的問題7-2評估作業(yè)的規(guī)劃7-3確立權(quán)責規(guī)屬7-4評估作業(yè)系統(tǒng)7-5詮釋調(diào)查結(jié)果7-6溝通調(diào)查結(jié)果第八章動員領(lǐng)導8-1瞭解不同的關(guān)點8-2從目前的問題邁向未來的規(guī)劃8-3建立團隊共識8-4在公司需求、改善潛能及改變能力中取得平衡8-5高階主管與第一線人員的溝通8-6與廣大的組織進行溝通第七章發(fā)掘機會解決營運三大層面的問題要評估改善潛力,組織必須同時考量精實的三個層面:作業(yè)系統(tǒng)—評估現(xiàn)狀找出可以改善的地方管理基楚建設(shè)—建立一套有效的績效管理系統(tǒng)人員的心態(tài)與行為—有效的溝通是轉(zhuǎn)型成

2、功的必備條件,有助於行塑個人的心態(tài)與行為.要讓團隊裡的每個人都願意提出問題點,並能負起解決問題的責任.要利用客戶的價值關(guān)點,找出企業(yè)浪費之源要培養(yǎng)真正的危機意識,主管必須親身體驗問題評估作業(yè)的規(guī)劃設(shè)定目標企業(yè)的問題必須有清楚明確的定義,這樣組織才知道目標在那裡,又該如何達成.亦即採取必要措施來滿足企業(yè)目標的同時,還要儘量減少資源耗費.界定方式物料及資訊流分析(MaterialandInformationFlowAnalysis,MIFA)亦即所謂的價值樹狀圖(ValueStreamMapping)是回答這問題的有效工具.此方法描繪出系統(tǒng)的各項流動,便找出阻礙流動

3、導致作業(yè)問題的各種損失來源:浪費、變異、僵化.透過這種工具,團隊就能跳脫細節(jié),從系統(tǒng)的層次切入,了解績效不彰的原因.它是一種邏輯樹狀圖可將各種績效指標與高層的企業(yè)措施連結(jié)起來,如果缺了它精實轉(zhuǎn)型很容易變得支離破碎及工具導向,而缺乏整合性及結(jié)果導向.價值樹狀圖(ValueStreamMapping)確定範圍組織評估的範圍必須要清楚界定,因此菲利浦決定從一個產(chǎn)品群著手,深入探討從原材料到產(chǎn)出制成品的流程.他選擇了咖啡機生產(chǎn)線,因為它最能代表整體企業(yè)且占了公司營業(yè)額的大部份.挑選組員召集不同職能和層級的人員可以是有效解決問題的第一步,主管必須主導或積極參與改善潛能的評

4、估.身經(jīng)百戰(zhàn)的中階主管及『明日之星』都應(yīng)納入診斷小組,讓這些人和第一線的人員討論問題,進而幫助績效診斷能讓他們對任何作業(yè)系統(tǒng)問題的性質(zhì),都能親身體會.菲利浦草擬的工廠評估計劃確立權(quán)責規(guī)屬讓改善方案的目標正式與主管的目標一致是多麼重要的事情.若兩者不一致主管便會缺乏改革的動力.畢竟他們得冒著失敗或被同儕孤立的風險,相較之下,變革成功所帶來的短期效益實在算不了甚麼.精實診斷小組的成立—成員必須涵蓋對目標有影響,且對各自單位的流程系統(tǒng)以及績效指標充份了解的人員建立物料資訊流分析的七大步驟:客戶要求流程步驟流程資料庫存從供應(yīng)商流到顧客的物料流資訊流(推式或拉式)前置時間

5、與加值時間物料及資訊流分析圖評估作業(yè)系統(tǒng)用物料資訊流分析來架構(gòu)診斷小組的思考模式,要求組員進行比平常職務(wù)允許範圍更高階一點的工作現(xiàn)場流程訪查—有價值的作業(yè)與異常的排除--線平衡的迷思,以機器設(shè)備為考量的線平衡--用客戶的觀點去檢視每個動作的價值與成本--價格取決於市場,成本掌握在公司手裡要把生產(chǎn)規(guī)劃跟績效監(jiān)測分開管理是很重要的詮釋調(diào)查結(jié)果顧客需求--把『為庫存生產(chǎn)』轉(zhuǎn)變?yōu)椤阂烙唵紊a(chǎn)』--把採購到銷售、人事管理、生產(chǎn)等皆納入精實的團隊設(shè)備利用--運用總設(shè)備效能及類似方式監(jiān)測資產(chǎn)以降低六大損失:故障、換模、速度損失、次要停機、品質(zhì)瑕疵與流程損耗勞動生產(chǎn)力在精實轉(zhuǎn)型

6、過程中,及早幫每個作業(yè)建立簡單的視覺標準,好處在於生產(chǎn)節(jié)拍改變時,可提供重新分配作業(yè)員工作的基礎(chǔ).這樣的標準也有助於改善品質(zhì)、減少生產(chǎn)週期裡的變異,並創(chuàng)造持續(xù)改善的條件,因為它排除了流程中的浪費,而標準也要依照已改善的條件來更新.前置時間物料資訊流分析最有意義的一項訊息,就是實際的前置時間及加值時間占總前置時間的比例.總前置時間的定義是:正常的生產(chǎn)路徑中,一個產(chǎn)品在價值流從頭到尾所需要的時間.評估上的落差對整體管理績效的評估必須考慮到個人目標與作業(yè)目標是否互相結(jié)合,也要評估整體工作團隊需要多元技能的程度,這點對改善作業(yè)系統(tǒng)至關(guān)重要.同時,如果精實轉(zhuǎn)型沒有評估管理

7、基礎(chǔ)建設(shè)和人員的心態(tài)與行為,就會被看為技術(shù)人員主導的技術(shù)改良行動.溝通調(diào)查結(jié)果如何讓診斷調(diào)查結(jié)果與各主管與現(xiàn)場人員充份了解,需要讓各主管親自參與分析並認同結(jié)果後再由各主管親自報告,如此可提高管理團隊的認同度,鼓勵員工參與,以利於後續(xù)活動的推展.第八章動員領(lǐng)導領(lǐng)導團隊對於公司最終的確切藍圖必須達成共識﹐然后根據(jù)業(yè)務(wù)需求訂定可以衡量的階段目標領(lǐng)導者必須發(fā)展出一套連貫且令人信服的『變革故事』來與員工進行溝通﹐好讓他們瞭解公司所欲達成的最終理想藍圖﹐以及轉(zhuǎn)型的過程.執(zhí)行精實轉(zhuǎn)型的方式需有詳盡的規(guī)畫﹐包括管理階層能力的評估﹐以及主要利害關(guān)係人所應(yīng)扮演的角色.了解不同的觀點

8、每個人因為職位不同,所以