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《【精品】中國管理模式—易事特》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、★人力資源獎與其說它是一個企業(yè)，不如說它是一座軍營;與其說它是一座軍營，不如說它是一所學(xué)校；與其說它是一所學(xué)校，不如說它是一個家。它剛?cè)岵鷦拥匮堇[了企業(yè)中〃魂〃的力量。這家企業(yè)就是人力資源獎獲獎企業(yè)廣東易事特電源股份有限公司。易事特:“東方“奇兵——軍事化創(chuàng)新管理模式曾經(jīng)，易事特的故事和大多民營企業(yè)的初創(chuàng)故事大同小異。它靠做電源產(chǎn)品的代工生產(chǎn)起步，曾是一個小型的加工制作工廠；它的運轉(zhuǎn),一度依靠循環(huán)的貸款支撐。為按時還款，創(chuàng)始人甚至兩次賣血;它曾靠〃星期天工程師"艱難地解決科研問題。直到公司成立4
2、年后,才擁有了第一名專職的技術(shù)人員；它經(jīng)歷了銷售人員的諸侯之亂，也未能逃脫"傳統(tǒng)宿命〃——硏發(fā)團隊釜底抽薪"集體叛變〃的上演；它的創(chuàng)始人何思模，對于權(quán)力，也曾放也不是、收也不是，身心俱疲，歇斯底里……但和諸多民營企業(yè)不一樣的是，在這些曾經(jīng)之后，易事特終于找到了自己的方向，形成了一套軍事化管理模式。而之所以稱其為〃創(chuàng)新"，是因為，這種軍事化管理突破了嚴(yán)厲和處罰的固化思維，其背后，是以人為本的人才戰(zhàn)略。依靠東方的以人為本思想,輔以西式的ERP系統(tǒng)，使易事特模式在最大限度地發(fā)掘人的主觀能動性的同時，還確保了
3、執(zhí)行力。"中國企業(yè)要想走得更遠,必須打造一個企業(yè)的文化。像軍隊的軍魂一樣f企業(yè)也要有靈魂。廣東易事特電源股份有限公司董事長何思模“易事特把軍事化管理的集體主義思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的隊伍建設(shè)上。對易事特來說,軍事化不是簡單粗曠的，而是把人團結(jié)在一起的一個方式?！薄咐c評專家清華大學(xué)教授范玉順1989年，創(chuàng)辦企業(yè)還是件挺前衛(wèi)、新潮的事兒。24的小伙兒何思模弓I領(lǐng)了一把潮流。這一年，他與幾位志同道合的好友，在揚州創(chuàng)辦了專為軍隊生產(chǎn)通信電源的小工廠一一和江通信設(shè)備廠。這家投資只有30
4、00元的企業(yè)，在創(chuàng)辦之初只有12名工人，加工制造電源產(chǎn)品。這就是易事特最初的雛形。和所有的創(chuàng)業(yè)者一樣，何思模為這個新生兒傾盡心力。但也和所有的初創(chuàng)企業(yè)一樣，剛剛起步的易事特，產(chǎn)品不能滿足市場需求，技術(shù)力量也相當(dāng)乏”虧損也是必然的。在那時，籌錢，是何思模的第一要務(wù)。1991年春節(jié),易事特員工的工資是何思模借來的。過年前，他/匚'急火燎地趕往東北,找到了過去的戰(zhàn)友，借錢，趕在臘月廿八晚上把工資發(fā)了。為的是讓工人們過個好年。那時的他一定不曾料到，當(dāng)這種艱苦生活已成歷史后，人心，居然能成為易事特最大的問題。兩
5、次"叛亂"何思模此前曾有過一段軍旅生涯，這段時光讓易事特從軍方找到了自己的第一個客戶，而更重要的影響是，軍人何思模對毛澤東無比崇拜，《毛選》從第一卷到第五卷他都看過兩遍以上當(dāng)易事特最早開始籌建分公司，謀劃國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)布局時，他把銷售網(wǎng)絡(luò)做成了"軍隊","中央軍委"（總部）下轄八大"軍區(qū)",再由八大"軍區(qū)"分管各省"軍區(qū)"和各個"野戰(zhàn)軍〃。不但如此，各個"軍區(qū)"還被賦予了相當(dāng)大的自主權(quán)。何思模極其推崇毛主席當(dāng)年打東北時采取的策略，人盡其材，〃能當(dāng)團長就讓你去當(dāng)團長，能當(dāng)營長就讓你去當(dāng)營長〃。往往是，一
6、人所到之處，隨即拉起一支隊伍，分公司權(quán)限之大，甚至大到可以自主向銀行申請貸款。此舉使易事特在原本荒蕪的市場上，迅速插滿紅旗，但同時，也種下了諸侯割據(jù)的種子。幾年后，分公司的開創(chuàng)者們開始習(xí)慣于坐享其成，他們坦然于這種自由到有些散漫的狀態(tài),甚至發(fā)展到居然有分公司開始私下里出售其它企業(yè)的產(chǎn)品，貼的卻是易事特的牌子。情急之下，何思模緊急收權(quán)。首先將財務(wù)大權(quán)收歸總部，所有分公司的財務(wù)人員均由總部派駐。合同也改為由總部統(tǒng)一管理。曾經(jīng)各自獨立的分公司只剩下接單權(quán)。諸侯們被激怒了。在創(chuàng)業(yè)的第八個年頭，何思模迎來自易事
7、特誕生以來的第一次最大的〃人〃的危機。其直接體現(xiàn)是”70%的銷售人員流失。盛怒之下，何思?！?銷售部門所有員工全部辭職，之后再重新聘任,堅決清理此前的混亂狀態(tài)。危機安然度過了，至少表面上看起來問題解決得很徹底。但事實上呢？此后的何思模陷入焦頭爛額的繁忙狀態(tài)。真正的事必躬親。每天，他在辦公室、車間、倉庫，以及客戶之間奔波，忙得儼然如救火。公司出貨，他擔(dān)心出錯，大晚上跑到倉庫去盯著，最為極端的是，就連廁所的衛(wèi)生管理，他都不放心，親自去干涉。任何事情，無論大小,只要沒有經(jīng)過他的批準(zhǔn)，其他人一律無法接手。
8、如此狀態(tài)之下，何思模的形象亦可以想象。脾氣暴躁，動輒拍桌子，乃至罵人。他成了人人都敬而遠之的老板。在很長時間里，易事特的隊伍動蕩不安，員工人來人往，流失率竟達40%以上。產(chǎn)品質(zhì)量也難以保證。2003年，又一次"人"的危機大爆發(fā)。在這一年,易事特的研發(fā)團隊負責(zé)人離職,同時拉走了其手下的大半個團隊。他們迅速創(chuàng)立了自己的品牌，直指易事特?！耙资绿鼐鸵归]了。"傳言四起。何思模沮喪之至，他自認為將所有心血都傾灑于企業(yè)，為什么就沒有人能理解呢？強烈的壓抑，使他恨不
