【經(jīng)營管理】績效管理案例

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1、績效管理案例（一）綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城帀的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅T?籌食品為主，員T總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時(shí)也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力。其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價(jià)競爭。如果不降價(jià)，該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競爭對手髙出40%o為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，如果僅僅采取降低價(jià)格手段,利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競爭力和維持利潤率

2、的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價(jià)格不是保持競爭力的長久Z計(jì)，長期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地竟?fàn)帉κ植荒芴峁┑男庐a(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率?？梢哉f，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是提高運(yùn)營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營成本降低20%,以抵消降價(jià)對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%?3（）%,同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40%o這實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，綠豐公司相關(guān)部門和人員進(jìn)

3、行了量化的績效考核。其中銷售部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）有銷售量及冋款額冇分比。銷售人員的KPI是銷售量、冋款額百分比和及時(shí)性、每周拜訪客戶的數(shù)量。綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運(yùn)營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升。按計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出?？冃Ч芾戆咐ǘ堯v家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制Z后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%,即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。為

4、了在改制后增強(qiáng)競爭力，提高利潤和銷售額，并口塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化,公司總經(jīng)理希望在改制Z前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15口前發(fā)貨，客八就有

5、權(quán)取消訂單?。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)立的目標(biāo)。對于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁口子也過得不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)z—是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付

6、款期限是縮短應(yīng)收賬款期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí),他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu佔(zhàn)系統(tǒng)中這才是他的KPL績效管理案例（三）綠草地公司是向航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品的快餐食品供應(yīng)商。綠草地公司有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格制作他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。羅云在綠草地公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)學(xué)過MBA學(xué)位,乂在本公司總

7、部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。供應(yīng)站主任的主要工作是制定計(jì)劃、編制預(yù)算、監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等。羅云上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)悄況，熟悉各站的所冇工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。羅云手下的10名主任中資歷最老的是老馬。他只念過一年大專，后來進(jìn)了綠草地公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人,包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向本公司的對手去訂貨的;他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，有好兒位