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1、阿倫敦物資公司案例分析分析目標(biāo):找岀阿倫敦物資公司經(jīng)營收入下滑的原因并捉岀緩解經(jīng)營收入下滑得方法??v觀整個案例,阿倫敦物資公司主要面對的是EPD的銷量與經(jīng)營收入不斷下滑的問題,從文中給出的資料可以看到,從1990年后銷售額下滑,1989年后的經(jīng)營收入更是下滑得厲害,1992年的經(jīng)營收入連1989年的一半都沒有,獲得經(jīng)營收入是一個公司運(yùn)營的主要目的,銷量和經(jīng)營收入的下滑將引起公司內(nèi)部和外部的一系列的問題。而經(jīng)營收入下滑的問題乂體現(xiàn)在在案例中不同方面的問題上。首先,阿倫敦物資是生產(chǎn)電子零部件的公司,但其市場在80年代后期發(fā)生了轉(zhuǎn)換,80年代么而,阿倫敦為政府生產(chǎn)
2、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的零部件,因為美國太空計劃和軍隊設(shè)施屮的導(dǎo)彈防御系統(tǒng)都需要大量高品質(zhì)的電子零部件,而阿倫敦在這方面的科技實力正好使其能夠為這個市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,所以只要生產(chǎn)質(zhì)量上乘的產(chǎn)甜出來并不擔(dān)心銷量。但在80年代后,軍用市場萎縮,EPD開始把精力轉(zhuǎn)向民用市場。個人電腦的普及,電信市場的擴(kuò)張,以及其他消費類電子產(chǎn)品的熱銷,都為其帶來了新的商機(jī)。但是隨著市場的不斷成熟,電了市場的競爭愈演愈烈,顧客對價格越來越敏感,并且產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)也同樣重要,在此基礎(chǔ)上,阿倫敦物資公司得面對一個問題:即質(zhì)量與銷量之間產(chǎn)生的矛盾問題,交付期短的制造商受到偏愛,這樣便能收到大量訂單,
3、但想提高產(chǎn)品的質(zhì)量就必然要延長交貨時間,在生產(chǎn)過程中還必須使用更加嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),所以在此環(huán)境下再加上市場上的激烈競爭,想提高銷量會降低利潤,想增加收入就得降低銷量,還耍研發(fā)新產(chǎn)品投入市場來吸引消費者,所以大多數(shù)的零部件制造商預(yù)測未來的總體市場還會不斷萎縮。此外,EPD在送貨和服務(wù)方面的聲譽(yù)有所下降,缺貨量也很大。其次,是公司內(nèi)部組織的問題。由于業(yè)務(wù)衰退,員工士氣低落,一些員工認(rèn)為口己努力工作卻得不到提成,團(tuán)隊間似乎存在著不可調(diào)和的矛盾,人與人Z間更是缺乏基本的信心和信任,組織內(nèi)部無法做到齊心協(xié)力,合作的缺失甚至影響到了新產(chǎn)品的開發(fā)能力。這個問題也與公司的組
4、織結(jié)構(gòu)問題聯(lián)系在一起。從案例給出的資料圖來看,阿倫敦公司的屯子分部以副總裁兼總經(jīng)理唐羅杰斯為領(lǐng)導(dǎo),卜?轄六個部門,主要的4個部門是制造部門,市場部門,銷售部門,產(chǎn)品開發(fā)部門,每個部門又各冇其領(lǐng)導(dǎo)者。阿倫敦的組織結(jié)構(gòu)在很大程度上反映岀技術(shù)與發(fā)展之間的緊密關(guān)系。但在此情況下,公司內(nèi)部信息流通不順,經(jīng)理在開會前還需要向技術(shù)人員詢問產(chǎn)品情況,另外,從案例屮反映出來的問題是公司各職能部門之間矛盾加劇,相互批判,協(xié)調(diào)分工合作遭到破壞,從材料中可以看到,制造部門覺得銷售部門只考慮銷量,沒有考慮毛利率。他們埋怨銷售部門總是接低價的訂單,不努力爭取好價位。換句話說,制造部門遭
5、受的損失是由銷售部門流失利潤所造成的,而銷售人員卻沒有受到應(yīng)有的處罰。制造部門對產(chǎn)品開發(fā)部門同樣感到不滿,認(rèn)為他們開發(fā)的很多產(chǎn)品并不適合生產(chǎn)線作業(yè)。市場部門認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)部門不能滿足市場部門的需求。產(chǎn)品開發(fā)的先后次序存在問題,而且經(jīng)常無法按時完成項口。市場部門對制造部門的不合作和推卸責(zé)任感到憤怒。他們認(rèn)為制造部門過丁保守,不愿意冒風(fēng)險。銷售和市場職能的關(guān)系也在進(jìn)一步惡化。從案例屮各職能部門的相互抱怨來看,公司各職能部門之間矛盾加劇主要是齊個部門人員的關(guān)注點并不一樣,制造部門主要關(guān)注交貨時間,缺貨量與毛利率,銷售人員以銷量為評估標(biāo)準(zhǔn),而市場部門則是關(guān)注如何開拓市
6、場和預(yù)測未來,產(chǎn)品開發(fā)部門的目標(biāo)當(dāng)然是在時間和資金的充裕下開發(fā)出新產(chǎn)品,這些關(guān)注點之間如果處理不好就會產(chǎn)生矛盾,開發(fā)部門需要吋間開發(fā)產(chǎn)品,而制造部門又催得過,希望早口投入生產(chǎn)這種問題是肯定會出現(xiàn)的,當(dāng)各個職能部門之間的矛盾不能得到很好的解決時,就會在公司產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營中產(chǎn)生問題,就像案例材料中給出針對電腦市場的新產(chǎn)品W-1201電容的事例。這個W-1201項目被終止又重新啟動過好兒次,因為各個部門在不同時期對它有著不同的認(rèn)識。一開始,市場部門認(rèn)為W-1201顯然是個商機(jī),而且產(chǎn)品開發(fā)部門也認(rèn)為它在技術(shù)上可行。但是銷售部門認(rèn)為它制造成本過高,缺乏競爭力。隨著關(guān)于
7、縮減成本討論的進(jìn)一步展開,市場部門改變了對其市場潛力的看法,產(chǎn)品開發(fā)部門也認(rèn)為它在技術(shù)上存在不足?!蓝?每個職能部門都獨自判斷該項目的可行性,項目的狀態(tài)從來就沒冇明確過。冇一次,制造部門和市場部門認(rèn)為這個產(chǎn)品不可行,已經(jīng)放棄了該項目,可銷售人員因為不知道這一情況,依然在接樣品訂單。這種情況的發(fā)生會嚴(yán)重影響公司的效益。當(dāng)然,公司的主要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式也存在缺陷。1990年以前,喬?貝內(nèi)特(JoeBennett)是EPD的領(lǐng)導(dǎo)者,他注重激發(fā)EPD的擴(kuò)張愿望和實驗精神,喬是一位權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo),雖然大部分人都認(rèn)為他的管理風(fēng)格是指令型的,但他實際上非常熱衷于組織行為學(xué)及其
8、在管理中的應(yīng)用。唐羅杰斯走馬上任后的領(lǐng)導(dǎo)方式更偏向于