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1、工商管理績效管理畢業(yè)論文引言1一、績效管理定義1二、A塑料有限公司簡介2三、A有限公司績效管理存在問題分析2（一）認(rèn)識不到績效管理的真正目的與作用2（二）績效考核存在主觀性，考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)2（三）缺乏健全的反饋機制3（四）対建設(shè)公司績效管理的體系和分析缺乏重視3四、A有限公司績效管理的對策分析3（一）明確績效管理的目的與作用4（二）完善績效管理考核指標(biāo)4（三）建立有效的績效管理溝通機制5（四）科學(xué)理解績效管理體系5結(jié)束語6參考文獻(xiàn)6A有限公司績效管理屮存在問題及解決對策學(xué)生姓名：指導(dǎo)教師：【績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織冃標(biāo)共同參與績效計劃制定、績
2、效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果皿用以及績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。它有四個階段，分別是準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、應(yīng)用開發(fā)階段。其中，考核是最重要的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位，不僅是人力資源管理體系的有機組成部分，而且還始終貫穿人力資源管理體系的整個過程。冇效的績效管理不僅僅與績效管理木身的設(shè)計、執(zhí)行冇關(guān)，還與企業(yè)屮的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾淼哪康氖谴龠M(jìn)個人部門和纟R織績效的提升，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在企業(yè)的人力資源管理實踐屮，成功的實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理績效
3、，幫助管理者提升管理水平，而且能夠有效地通過目標(biāo)分解和逐步逐層績效任務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，捉升每個員工的績效。無論金業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具冇巨大的推動作用。二、A有限公司簡介A是一家經(jīng)國家相關(guān)部門批準(zhǔn)注冊的企業(yè)。公司是集牛產(chǎn)加工、OEM代工、經(jīng)銷批發(fā)以及轉(zhuǎn)讓二手設(shè)備的私營獨資企業(yè)，以雄厚的實力、合理的價格、優(yōu)良的服務(wù)與B等企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系。經(jīng)過長期的不斷努力，在業(yè)內(nèi)外都受到一致好評，樹立了良好的口碑三、A績效管理存在問題分析在各大中小企業(yè)的績效管理過程中或多或少都存在問題。例如在實施績效管理的過程中，脫離或者是廿離了企業(yè)的戰(zhàn)
4、略，只是將績效管理作為評價員工工作的一個方而，只運用在員工工資的發(fā)放屮。在考核過程屮，致使員工和企業(yè)都不能夠滿意；將績效考核當(dāng)作績效管理,認(rèn)為績效考核與績效管理是一回事。只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)；忽視長期的績效，只重視短期的績效；員工參與力度不夠，對本企業(yè)的績效考核制度并不了解，同時在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶冇一些考核者的主觀色彩，難以保證考核的公正性；對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，認(rèn)為金業(yè)推行績效管理可以解決所有問題。還有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀。A也是中小金業(yè)中的一員，所以在績效管理過程中肯
5、定也存在著許多問題。（一）認(rèn)識不到績效管理的真正口的與作用績效管理的過程可以說也是以個溝通的過程，溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的各個環(huán)節(jié)中。但是A卻認(rèn)為績效管理的過程就是一個管理者制定規(guī)則，員丄只是被管理的過程。這樣就使得績效管理的性質(zhì)發(fā)生了很人的改變，既容易使員工與管理者產(chǎn)生矛盾，又不能發(fā)揮績效管理真正的作用，其至可能出現(xiàn)績效管理指出錯誤的方向訃員工走下去的可能，最終影響員工的發(fā)展以及企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。另外現(xiàn)在公司的管理觀念還比較落后,在實施績效管理的時候,并沒冇做好充分的宣傳，并沒冇把績效考核的真止用意傳達(dá)到位，績效悸理的理念也只是被少數(shù)人掌握，長期以來，在公司內(nèi)部對
6、績效管理重要性的認(rèn)識比較膚淺，主要存在三種謀區(qū):第一種是認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，作用是在于提供獎金分配的依據(jù)；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核，將注意力集中在對績效的考核上，忽略了對績效冃標(biāo)確定、過程跟蹤以及結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)：第三種是認(rèn)為績效管理是人力資源部門負(fù)責(zé)的事情，忽略了其他各部門在整個績效管理過程中對員工負(fù)有的指導(dǎo)、監(jiān)督和評價職能。這兒種認(rèn)識誤區(qū)都導(dǎo)致了公司在激勵約束機制方面的不健全。（二）績效考核存在主觀性，考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)A冃前實丿施的績效考核辦法中員工績效考核冃標(biāo)的制定并沒冇讓員工參與，員工的績效冃標(biāo)來自于肓接上級的安排，員工處于被動
7、地位，因此，員工對績效考核的態(tài)度不是積極參與,而是消極應(yīng)付，績效考核對員工的引導(dǎo)和激勵作用不能有效地發(fā)揮，考核工作的效果也就大打折扣。公司有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上又根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及公司內(nèi)部條件制定出了年度經(jīng)營計劃、投資計劃以及公司年度經(jīng)營口標(biāo)。公司的管理者將公司的年度經(jīng)營FI標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績FI標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對于績效管理而言,公司年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重耍的壞節(jié)，這個壞節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進(jìn)
8、和協(xié)調(diào)各個
