激勵(lì)案例分析

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1、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，管理者普遍意識(shí)到企業(yè)取勝的關(guān)鍵因索在于員工，而根擁行動(dòng)科學(xué)理論的員工績(jī)效函數(shù):員工績(jī)效二f（工作能力X激勵(lì)程度X工作環(huán)境），員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，既取決于員工的能力（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、分析問(wèn)題的水平、解決問(wèn)題的水平、技能等）和工作環(huán)境這樣的破指標(biāo),也取決于組織對(duì)員工所采取的激勵(lì)機(jī)制。為了調(diào)動(dòng)員工投身于工作的積極性，各大金業(yè)競(jìng)出高招，冇的著重于物質(zhì)方面的激勵(lì)，如加薪、提筒福利、筒比例提成等,有的著重于粘神方面的激勵(lì)，如提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、民主的管理氛圍等，英目的都在于提高員工工作的熱情，提升員工對(duì)公司的奉獻(xiàn)意識(shí)，也取得了較好的效果。然而，不同企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階

2、段、實(shí)力等千差萬(wàn)別，不同的激勵(lì)措施所適用的企業(yè)類(lèi)型也不盡相同，因此，在實(shí)踐的過(guò)程屮切忌不假思索、盲FI照搬照抄其他公司成功的激勵(lì)制度，以免造成“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”的局面,反而町能給金業(yè)帶來(lái)不良的后果。以下，我們通過(guò)兩則高科技企業(yè)典型的激勵(lì)案例來(lái)具體分析為什么有的激勵(lì)獲得了成功,有的激勵(lì)卻以失敗告終。A公司是一家處于西部地區(qū)的中外介資網(wǎng)站咸立于上世紀(jì)90年代末期貞時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期。在當(dāng)時(shí)，這家網(wǎng)站的規(guī)模屬于屮下水平，資金實(shí)力較其他網(wǎng)站明顯偏弱，不可能為所需人才付出發(fā)達(dá)地區(qū)同等島水平的薪酬;同時(shí)，由于處于內(nèi)陸地區(qū)，地域較為偏僻和閉塞，工作與生活條件遠(yuǎn)不及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。以上

3、兩方面原因?qū)е略摼W(wǎng)站徃人才競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域明顯處于劣勢(shì)，木地人才嚴(yán)重不足，又難以吸引外地高手加盟，尤其在優(yōu)秀內(nèi)容編輯這一項(xiàng)上，該網(wǎng)站與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手冇很人差距。在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi)，網(wǎng)站內(nèi)容的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強(qiáng)人意。2000年，網(wǎng)站引入了一名新的內(nèi)容部門(mén)負(fù)責(zé)人Z先生他為激勵(lì)員工獨(dú)創(chuàng)了“明星激勵(lì)法”，情況發(fā)生了改變。這--激勵(lì)法是這樣操作的:一方而，為調(diào)動(dòng)眾編輯的創(chuàng)造力和工作同時(shí)使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉,Z先生為每位編輯“量身定做”地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的“明星”，先通過(guò)各種方式向編輯們傳達(dá)冇關(guān)“明星”的名氣、聲譽(yù)、身價(jià)、收入、生活方式等信息,使編輯對(duì)他們產(chǎn)生向往心理,然后Z

4、先生木人和編輯一起，研究“明星”的成長(zhǎng)歷程，分析、討論該“明星”在寫(xiě)作、編輯和其它工作方面的風(fēng)格、長(zhǎng)處、短處，并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯與這些“明星”認(rèn)識(shí)、對(duì)話(huà)和商榷問(wèn)題等方式，讓員工明白,這些“明星”不是天生的，也是普通的編輯、記者鍛煉成長(zhǎng)起來(lái)的,只要自己努力，也一定能夠成為業(yè)界“名人”。另一方面，在公司的制度上，工作安排上，為編輯創(chuàng)造成名的條件，例如設(shè)立以編輯個(gè)人名字命名的欄目，盡可能安排他們?cè)诟鞣N“出頭露面”的活動(dòng)上亮相等等。這種“明星激勵(lì)法”并未增加企業(yè)任何成本，只是給員工制定了貝體的、具有美好前景和誘惑力，同時(shí)乂現(xiàn)實(shí)可行的奮斗H標(biāo)。這樣的激勵(lì)作用迅速收到了成效，

5、短短的半年時(shí)間，該網(wǎng)站眾編輯徃敬業(yè)禱神、工作態(tài)度、工作能力等方面明顯提高，內(nèi)容質(zhì)量大大提升，訪問(wèn)最快速增加，權(quán)威性和影響力也獲得長(zhǎng)足進(jìn)步。到2001年，該網(wǎng)站以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總和的市場(chǎng)占冇率成為業(yè)界唯一的領(lǐng)袖。這是一則花費(fèi)小、效果佳的激勵(lì)方式，堪稱(chēng)該行業(yè)激勵(lì)的典型。B公司是一家從事計(jì)算機(jī)硬件、軟件銷(xiāo)售和二次開(kāi)發(fā)的電腦公司，公司規(guī)模不人,五十人左右。公司經(jīng)過(guò)多年的打拼，在木地區(qū)小有名氣，并占有一定的市場(chǎng)規(guī)模。隨若市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，為了繼續(xù)保持公司的快速超常發(fā)展，捉高員工的積極性，該公司總經(jīng)理借鑒當(dāng)時(shí)業(yè)界較為風(fēng)行的目標(biāo)管理法”，對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理。H具體操作是這樣的:公司根據(jù)第二年

6、銷(xiāo)售額的預(yù)測(cè)（公司希望達(dá)到第二年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額翻番的冃標(biāo)，因此，將其營(yíng)業(yè)額的預(yù)測(cè)定為上一年度的兩倍），并將這-銷(xiāo)偉額自上而下，分配到每一部門(mén)，再由各部門(mén)分配到每位員工頭上,取消了原執(zhí)行的按銷(xiāo)售比例捉成制度，改為未完成任務(wù)時(shí)只冇極低提成，超額完成任務(wù)則有尺額提成。表面上看來(lái)，如果業(yè)績(jī)真的如公司所愿，能夠繼續(xù)快速増長(zhǎng)，優(yōu)秀員工在超額完成任務(wù)后，收入將大幅度提窩，而對(duì)于不能完成任務(wù)的“不介格”員工，公司又降低了花在他們身上的成木似乎是一舉兩得的好事。但員工在仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，由于該公司所處市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)逐漸喪失,公司規(guī)模擴(kuò)人、銷(xiāo)偉人員增加導(dǎo)致每位銷(xiāo)售人員所擁有的潛在“蛋糕

7、”變小，并tL公司在資金實(shí)力、內(nèi)部管理、配套服務(wù)方面跟不上快速増長(zhǎng)的需要，幾乎無(wú)人冇信心完成二倍于前一年的銷(xiāo)佔(zhàn):額。多數(shù)員工產(chǎn)生了“被愚弄”的情緒。一年Z后進(jìn)行核算,全公司沒(méi)有一個(gè)人能得到高額捉成，核心銷(xiāo)侶人員流失殆盡。兩年后，該公司已瀕于倒閉。第一題：決定激勵(lì)能否取得成功主要因素有哪些第一，激勵(lì)所采取的方案木身是否在滿(mǎn)足企業(yè)利益的前提下，能夠滿(mǎn)足員工的切身需要。從A公司的情況來(lái)看,Z先生激勵(lì)員工的口的很明確。從公司角度，培養(yǎng)出了高素質(zhì)員工并充分發(fā)揮了他們的潛能，對(duì)于員工木人來(lái)說(shuō)，其能力的捉高、聲譽(yù)的確