拉姆·查蘭六階段領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型

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1、拉姆·查蘭六階段領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型，為各級(jí)管理者提供快速勝任指引作者｜拉姆·查蘭（RamCharan），管理大師，著名企業(yè)管理顧問(wèn)，商業(yè)暢銷書(shū)作者，從哈佛商學(xué)院獲得MBA學(xué)位和工商管理博士（DBA）學(xué)位，在擔(dān)任專職管理顧問(wèn)前曾任教于哈佛商學(xué)院和美國(guó)西北大學(xué)。代表作包括《執(zhí)行》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》等。拉姆·查蘭六階段領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型，為各級(jí)管理者提供快速勝任指引導(dǎo)言：領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型對(duì)于組織中各層次管理者均十分關(guān)鍵，然而不同階段、不同崗位上的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以舊思維來(lái)應(yīng)對(duì)新要求則會(huì)被認(rèn)為是瓦釜之鳴。如何在自身轉(zhuǎn)型中分析困難和解

2、決領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，拉姆·查蘭為各級(jí)管理者提供了思路、規(guī)劃了路徑。作為當(dāng)代極具影響力的管理咨詢大師，他的著作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》更是被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)”，本文是該書(shū)的濃縮精讀版，相信不同階段的管理者都能從中汲取營(yíng)養(yǎng)，從而在自身領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的路上走得更遠(yuǎn)更好。能力與崗位的匹配，特別是各層級(jí)管理者的能力與崗位的匹配，是一個(gè)從未解決的老問(wèn)題。員工的不勝任很大程度上是由于“被提升”，責(zé)任更多的在于各級(jí)管理者和人力資源部門，雖然員工本人未能主動(dòng)尋求改進(jìn)也是原因之一。拉姆·查蘭針對(duì)六個(gè)典型的管理層級(jí)最經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。當(dāng)下中國(guó)的

3、民營(yíng)企業(yè)，尤其需要掌握前三個(gè)管理層級(jí)的人才培養(yǎng)模式。在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)：忽略與直接下屬的溝通重要性；不愿意花時(shí)間去傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)；還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)；更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。無(wú)法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：1.把下屬提出的問(wèn)題當(dāng)成是障礙；2.補(bǔ)救下屬工作失誤，而非教會(huì)如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作；3.拒絕與下屬分享成功，逃避對(duì)下屬的問(wèn)題和失??；4.沒(méi)有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀；第二階段轉(zhuǎn)型從管理他人到管理經(jīng)理人員在第二階段，許多人會(huì)產(chǎn)生一個(gè)

4、誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒(méi)有差別。但其實(shí)部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。部門總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產(chǎn)性任務(wù)，其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連。可以想象，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會(huì)受到多大影響！事實(shí)上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三階段轉(zhuǎn)型從管理經(jīng)理人員到管理職能部門第四階段轉(zhuǎn)型從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)：1.缺乏激勵(lì)的溝通：根

5、源在于沒(méi)有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)；2.沒(méi)有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：部門不協(xié)調(diào)、通過(guò)該產(chǎn)品或技術(shù)來(lái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)而非通過(guò)人員；3.沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢技巧：缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解；4.時(shí)間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊(duì)，無(wú)法從整體業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待優(yōu)先任務(wù)。第五階段轉(zhuǎn)型從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。當(dāng)然，在這個(gè)階段，集團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)：1.像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作；2.維持一種集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時(shí)間，大

6、約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)公司層面的事情；3.管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會(huì)，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)；4.不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)，認(rèn)為處于總經(jīng)理級(jí)別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。第六階段轉(zhuǎn)型從管理集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對(duì)人事的準(zhǔn)確判斷，又要使得公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯(cuò)誤，出錯(cuò)的成本對(duì)集團(tuán)相當(dāng)昂貴。