6σ實(shí)施戰(zhàn)略的制定

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1、6。實(shí)施戰(zhàn)略的制定資料來(lái)源：德信誠(chéng)企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)發(fā)布日期:2005-9-1314:22:006。一通用電氣公司質(zhì)量2000—將成為我們歷史上最偉犬、是具個(gè)性化的嘗試，而且，最終將有力地確保我們未來(lái)的收益。我們已經(jīng)為自己設(shè)立了目標(biāo)>那就是在2000年成為一家6。公司'這意味著我們要生產(chǎn)無(wú)缺珞的產(chǎn)品、服務(wù)和交易。一一杰克?韋爾奇實(shí)施戰(zhàn)略的步期60戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績(jī)，能讓客戶對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿意。但是6。戰(zhàn)略的實(shí)施并不是件簡(jiǎn)單輕松的事情。從1987年?2000年，跨國(guó)公司摸索了13年才終于做成了比較系統(tǒng)化的6。戰(zhàn)略，其中充滿了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。因此，實(shí)施6。戰(zhàn)略是

2、一個(gè)復(fù)朵、系統(tǒng)和長(zhǎng)期的工程。為了達(dá)到6。要求的水準(zhǔn)，企業(yè)必須確定如何關(guān)注和實(shí)施6。革新戰(zhàn)略，只冇這樣，核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略屮的問(wèn)題才能得到解決。根據(jù)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)，具體實(shí)施6。戰(zhàn)略需要經(jīng)歷四大步驟：評(píng)估、建立公司的實(shí)施戰(zhàn)略、知識(shí)轉(zhuǎn)移和過(guò)渡。其過(guò)程如圖7—1所示。準(zhǔn)備階段推廣階段收獲圖7-16o實(shí)施步驟分解1.評(píng)估評(píng)估是公司組織實(shí)施6。戰(zhàn)略的第一個(gè)步驟。在這一階段，主要評(píng)估組織的準(zhǔn)備和資源配置的狀況。應(yīng)該考察目前的組織屮是否已經(jīng)存在一些改進(jìn)的方法和系統(tǒng)，組織的人員素質(zhì)如何，以及今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向等。通用電氣公司在實(shí)施6。前，首先研究確定了公司的核心業(yè)務(wù)。通用電氣公司一旦并購(gòu)某家企業(yè)，首先

3、就是分析這家企業(yè)的目前水平，評(píng)估該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且準(zhǔn)備了足夠的資源來(lái)使這家企業(yè)能順利地實(shí)施6。戰(zhàn)略。1.建立戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)情況做出評(píng)估后，便著手建立總體6。實(shí)施戰(zhàn)略。對(duì)于一家集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，由于冇很多分公司。建立總體實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要考慮從哪一部分開(kāi)始實(shí)施，從哪一位客戶的要求開(kāi)始改進(jìn)。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該詳細(xì)的指明變革的方向和目標(biāo)，并明確規(guī)定何吋能夠完成整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。2.知識(shí)轉(zhuǎn)移實(shí)施6。戰(zhàn)略，開(kāi)始只是公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想，耍在整個(gè)公司內(nèi)加以推廣，訃所有的員工都承認(rèn)、接受這種思想，這樣才能盡可能地消除阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實(shí)。此外，僅靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的方法和知識(shí)顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司必須為戰(zhàn)略實(shí)施培

4、養(yǎng)骨干力量，也就是培養(yǎng)人量的黑帶人師、黑帶和綠帶人員。公司提供足夠的資源，通過(guò)培訓(xùn)的方式向這些人員灌輸相應(yīng)的思想和知識(shí)，出這些人員來(lái)逐步帶動(dòng)整個(gè)公司的員工都參與到6。戰(zhàn)略的實(shí)施之屮。3.過(guò)渡具體實(shí)施6。戰(zhàn)略的最后一個(gè)階段是過(guò)渡階段。在過(guò)渡階段，公司開(kāi)始從個(gè)別的6。流程改造項(xiàng)目過(guò)渡成為6。的行為、規(guī)范和文化。從個(gè)別的6。項(xiàng)目做起，擴(kuò)大到上百，其至上千個(gè)6。項(xiàng)目。在這個(gè)階段所有的正式員工都必須是綠帶因?yàn)楣镜奈幕褪?。文化，6。就是企業(yè)組織的DNA,所有的語(yǔ)言、行為都要按照6。的方式來(lái)進(jìn)行。經(jīng)過(guò)過(guò)渡階段之后，公司就成為6。水平的公司，并將具冇6。公司所特冇的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷

5、地改進(jìn)，具冇強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，對(duì)所冇現(xiàn)實(shí)保持懷疑和不滿意的態(tài)度，具有強(qiáng)烈的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。需要注意的是，現(xiàn)實(shí)中存在對(duì)實(shí)施6。的錯(cuò)謀理解：培養(yǎng)幾個(gè)骨干人員來(lái)帶頭示范并進(jìn)行廣泛地宣傳，就可以在公司內(nèi)深入一步地全面推行6。了。實(shí)施6。的前提，是公司已經(jīng)有了實(shí)行的總體戰(zhàn)略。如果沒(méi)有總體戰(zhàn)略，僅靠訓(xùn)練幾名黑帶或者綠帶，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)過(guò)渡階段的。在沒(méi)有評(píng)估總體戰(zhàn)略的情況下，就開(kāi)始進(jìn)行流程的改進(jìn)，一定會(huì)導(dǎo)致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。案例6o在通用電氣公司的實(shí)踐眾所周知，通用電氣公司是實(shí)施6。戰(zhàn)略最為成功的一家公司。在剛開(kāi)始吋，杰克?韋爾奇并沒(méi)有貿(mào)然地下決心實(shí)施6。戰(zhàn)略。當(dāng)吋，通用電氣公司首先

6、確定了核心的和新的業(yè)務(wù)，將過(guò)去所從事的微波爐、電話和冰箱全部賣掉。公司的核心業(yè)務(wù)有發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料、工業(yè)自動(dòng)控制以及金融服務(wù)，其至包括廣播電臺(tái)。核心業(yè)務(wù)確定以后，杰克?韋爾奇經(jīng)過(guò)考慮：通用電氣公司耍想再進(jìn)一步發(fā)展，必然耍提高公司整體的運(yùn)營(yíng)效率，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的效率也都有待提高。在這種情況下，通用電氣公司急需一個(gè)有效的方法來(lái)幫助公司提高效率。此外，杰克?韋爾奇最看中的并不是上百億美元的節(jié)省或者效益，而是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。通用電氣公司歷來(lái)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，很多跨國(guó)公司的總裁都來(lái)自于通用電氣公司。杰克?韋爾奇希望找到一種方法來(lái)培養(yǎng)新世紀(jì)公司的領(lǐng)導(dǎo)。杰克?韋爾奇認(rèn)為，21世紀(jì)公司的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備

7、以下的基本索質(zhì)：必須具備科學(xué)決策的思維方式和解決問(wèn)題的方法。杰克?韋爾奇認(rèn)為，6。方法可以冇效地幫他培養(yǎng)21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)而改變整個(gè)組織的DNA?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，杰克?韋爾奇首先評(píng)估了6。戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，評(píng)估了通用電氣公司當(dāng)前處于何種階段。在了解公司背景的前提下，他制訂了強(qiáng)大的戰(zhàn)略：在整個(gè)通用電氣公司內(nèi)全面地推行6o,并且特別強(qiáng)調(diào)耍保證所有地方都耍推行6o。與摩托羅拉公司只在其制造業(yè)部門推行6。不同的是，杰克?韋爾奇在通用電氣公司的