I-M2系統(tǒng)成功實施案例案例系統(tǒng)實施成功案例

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1、I-M2系統(tǒng)成功實施案例——寧波車燈有限公司客戶基本情況寧波車燈電器有限公司成立于1984年12月，主營業(yè)務(wù)為設(shè)計制造各種髙精度注塑模、壓鑄模具及產(chǎn)品的制造，機械加工，表面處理，涂裝等一條龍生產(chǎn)。公司冃前主導(dǎo)產(chǎn)品為汽車、摩托車車燈、通訊產(chǎn)品和家電產(chǎn)品的模具及其注塑件、壓鑄件。2003年的銷售總額為1.2億元，擁有各種型號的注塑機31臺。該公司是寧波地區(qū)最有影響的模具/注塑企業(yè)之一。該客戶導(dǎo)入I-M2系統(tǒng)之前，已經(jīng)導(dǎo)入了一套財務(wù)管理系統(tǒng)，原來也有計劃通過財務(wù)系統(tǒng)延伸到ERP系統(tǒng)。在與偉博思公司接觸后，非常認同I-M2的注贈行業(yè)解決方案，認為I-

2、M2與通用的ERP系統(tǒng)有明顯木質(zhì)性的差異。特別是認同偉博思公司的行業(yè)背景、管理思想和理念，在注塑企業(yè)的管理問題有強烈的共鳴。對I-M2產(chǎn)品的TQC方血的控制能力和手段，認為是車燈公司最迫切需要的管理工具。另外，偉博思公司不僅有注塑企業(yè)的管理解決方案（l?M2）,而R有模具企業(yè)的管理解決方案（I-M3）,可以全方位解決車燈公司的管理問題。短短時間的接觸，很快就選擇和偉博思公司合作。l?M2系統(tǒng)實施情況寧波車燈公司于2004年3月開始導(dǎo)入模具企業(yè)管理系統(tǒng)I-M3,在成功導(dǎo)入I-M3以后，于2004年8月開始導(dǎo)入I-M2注塑企業(yè)管理系統(tǒng),并在200

3、5年4月進行了I-M2系統(tǒng)的版木升級。l?M2系統(tǒng)的實施周期為2個月，實施過程經(jīng)過三個階段：第一階段基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；第二階段部分產(chǎn)品及流程上線；第三階段全部產(chǎn)品和流程上線。1.第一階段基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，實施周期為2周。將企業(yè)的客戶資料、供應(yīng)商資料、產(chǎn)品資料、模具與設(shè)備資料、工程資料等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)。該階段上線成功后，實現(xiàn)了所有工程數(shù)據(jù)、產(chǎn)品資料、設(shè)備資料等的共享，以前簡單、分散的資料得以全面、集中的進行管理，方便授權(quán)人員對資料的查看與維護。2.第二階段部分產(chǎn)品和流程上線，實施周期為2周。部分產(chǎn)品上線運行，部分管理流程（包括銷售訂單、生產(chǎn)訂單、庫存

4、等）上線。該階段上線成功后，實現(xiàn)了部分產(chǎn)品從訂單下達到產(chǎn)生生產(chǎn)指令，以及產(chǎn)品入庫和銷售發(fā)貨整個流程的順利暢通。3.第三階段全部產(chǎn)品和流程上線，周期為四周。全部產(chǎn)品上線，企業(yè)其它管理流程（包括了采購訂單；生產(chǎn)領(lǐng)料；車間管理等）上線。全部流程上線后，真正實現(xiàn)了企業(yè)整個物流、信息流、資金流的整合管理。實施后的效果通過實施I-M2系統(tǒng)，寧波車燈公司規(guī)范了企業(yè)管理流程和管理規(guī)范，優(yōu)化了業(yè)務(wù)程序，清晰了員工的職責(zé)。在交貨時間（T）、質(zhì)量（Q）、成木（C）方面的控制能力得到明顯加強，有效地控制了倉庫存貨。以前管理紊亂的狀態(tài)的得到明顯改善。具體體現(xiàn)如下：1.

5、在系統(tǒng)導(dǎo)入階段，對企業(yè)作業(yè)管理流程進行了規(guī)范，金業(yè)每個業(yè)務(wù)動作都在系統(tǒng)屮進行，人員職責(zé)清晰，增強了員工責(zé)任心。杜絕了以前由于責(zé)任不清，扯皮推卸現(xiàn)彖的發(fā)生。2.系統(tǒng)導(dǎo)入前，PMC部門需要時常派人去杏倉庫成品庫存和半成品庫存的數(shù)據(jù)，人工計算需求，費時費力，且難保計算結(jié)果準(zhǔn)確。系統(tǒng)實施后，庫存的查詢及計劃需求出系統(tǒng)口動運算得出，能隨時計算實時需求，速度快，計算結(jié)果準(zhǔn)確。系統(tǒng)上線后，現(xiàn)在PMC人員更多的工作是跟蹤和控制生產(chǎn)的進度與質(zhì)量，保證交付。有更多的時間研究合理的生產(chǎn)方法提高工效和質(zhì)量。3.系統(tǒng)導(dǎo)入前，生產(chǎn)成木要到月底才能有結(jié)果，而且由于采用了成

6、本分攤的做法，致使每個生產(chǎn)訂單的實際成本不能得到體現(xiàn)。成木管理和控制幾乎是走形式，沒有實際的效果。系統(tǒng)上線后，企業(yè)成木控制能力明顯加強。實現(xiàn)了FI清FI結(jié)的管理模式，系統(tǒng)實時統(tǒng)計到每天及每個班組的實際生產(chǎn)情況，成木數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時。真正做到了事先計劃，事屮控制，事后分析的管理日標(biāo)。由于采用了成木實時監(jiān)控的手段，有效地控制了生產(chǎn)成本，保證利潤。4.系統(tǒng)導(dǎo)入前，由于缺乏準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計手段，無法對生產(chǎn)質(zhì)量進行監(jiān)控。只能憑感覺和個人的能力和責(zé)任心來控制質(zhì)量，無法及時的統(tǒng)計不良品數(shù)據(jù)，時常會在發(fā)現(xiàn)批量報廢時才采取措施，為時已晩，浪費現(xiàn)象嚴重。系統(tǒng)導(dǎo)入后

7、，可以隨時能掌握車間生產(chǎn)的每個產(chǎn)品的質(zhì)量情況，實時統(tǒng)計出裂紋、飛邊、熔接痕等不良缺陷所占的廢品比例，重點控制，減少浪費。5.系統(tǒng)導(dǎo)入前，由于企業(yè)有一套通用的財務(wù)系統(tǒng)，庫存采用財務(wù)系統(tǒng)定義的流水號式的物料編碼體系，而這套編碼出于不能對其它部門有實質(zhì)性的幫助，技術(shù)和生產(chǎn)部門乂采用另外一套編碼體系。企業(yè)沒有建立科學(xué)合理的統(tǒng)一?物料編碼，物料編碼紊亂，容易出現(xiàn)錯誤。系統(tǒng)導(dǎo)入后，根據(jù)工廠的實際情況,建立起一套科學(xué)的物料分類與編碼體系，信息集成共享，確保物料編碼的唯一以及使物料管理規(guī)范化。6.信息高度共享，方便授權(quán)人員查詢相關(guān)的數(shù)據(jù)。女山系統(tǒng)上線前，銷售

8、人員要等到第二天倉庫的出庫清單，才知道實際發(fā)貨情況。系統(tǒng)上線后，銷售人員可以實時的查看發(fā)貨計劃與實際發(fā)貨情況，系統(tǒng)可以實時統(tǒng)計每個訂單的發(fā)貨情況，實時的信息傳遞為應(yīng)