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1、淺談成本控制的途徑摘要：現(xiàn)今的市場更多的是買方市場，每一個細分市場都有眾多企業(yè)在競爭，而生產(chǎn)的往往是同質產(chǎn)品，差異不大，這時就要看哪家企業(yè)具有成本領先優(yōu)勢，提供的服務是否優(yōu)質，品牌的美譽度如何，其中成本控制是最基本的也是最關鍵的因素。要是企業(yè)的成本比競爭対手具有優(yōu)勢，那么他就可以運用低價競爭于段，擴大市場占冇率，進而增加牛產(chǎn)量，獲得規(guī)模效應，占領市場。企業(yè)只有不斷加強成木控制，才能提高企業(yè)的市場競爭能力和獲利水平。關鍵詞：成本控制一、成本控制的基本含義所謂成木控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成
2、木管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成木預測和成木計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。成木控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企
3、業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié),挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。二、成本控制的基礎丁作成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達
4、到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理屮，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成木控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎T作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成木，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額,就無法控制牛產(chǎn)
5、成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成木控制工作的重中之重。2、標準化工作。標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)止常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成木控制成功的基木前提。在成本控制過程中,下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質的數(shù)值進行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準確數(shù)據(jù)。如果沒冇統(tǒng)?計量標準，基礎數(shù)據(jù)不準確，那就無法獲取準確成木信息，更無
6、從談控制。第二，價格標準化。成木控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業(yè)內部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質量，M低的成本也是徒勞的。成木控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。3、制度建設。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，
7、制度建設是根本，文化建設是補充。沒冇制度建設，就不能固化成木控制運行，就不能保證成木控制質量。成木控制中最重耍的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。三、傳統(tǒng)成本控制的局限性現(xiàn)代企業(yè)高風險的經(jīng)營
8、環(huán)境、靈活的顧客化生產(chǎn)、高度自動化的制造環(huán)境要求有與之相適應的成本控制系統(tǒng)，而服務于相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的傳統(tǒng)成木控制越來越暴露出自身的局限性。傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)以責任會計控制、標準成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：1、傳統(tǒng)成木控制主要是依據(jù)組織機構的職能、權限、日標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統(tǒng)。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯(lián)性和同質性的費用的歸屬。同
