電力企業(yè)財務(wù)集約化管理問題探究及對策探究

《電力企業(yè)財務(wù)集約化管理問題探究及對策探究》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、電力企業(yè)財務(wù)集約化管理問題探究及對策a?探究摘要：電力企業(yè)財務(wù)集約化改革作為“三集、五大”主要內(nèi)容，事關(guān)國家電網(wǎng)公司發(fā)展全局。本文將主要依據(jù)近幾年各地區(qū)財務(wù)管理體系的建設(shè)情況，分析了電力企業(yè)目前在財務(wù)管理上存在的一些問題，最后，根據(jù)實際財務(wù)管理和企業(yè)運營的等因素分析，提出了加強電力企業(yè)財務(wù)管理的對策。關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；集約化；管理對策中圖分類號：F275文獻標(biāo)識碼：A文章編號:1001-828X(2012)09-0-01一、概述為了適應(yīng)現(xiàn)代大型企業(yè)集團化管理和運作的要求，加快構(gòu)建新型電網(wǎng)管理體制機制，優(yōu)化集團資源配置和業(yè)務(wù)流程重組，國家電網(wǎng)公司(

2、下稱“公司”)早在2009年就提出人、財、物集約化管理，并提前完成SG186T程，使得公司信息化具備了“三集”管理的基本能力。各省公司及下屬供電公司根據(jù)自身實際情況進行，踐行總公司集約化管理理念，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，壓縮管理鏈條，加強內(nèi)部控制，提高風(fēng)險監(jiān)控能力［1］。2012年，公司總經(jīng)理劉振亞在第二屆職工代表大會提出全面建設(shè)“三集五大”體系，推進體制機制創(chuàng)新?；仡欉@三年的試點與各地供電企業(yè)的建設(shè)情況，集約化管理取得了一定的成效，但我們也注意到財務(wù)管理作為集約化管理的重中之重,在實施過程中暴露了一些問題,與面臨的新形勢和新要求相比，仍然有一定的差距。因

3、此本文針對電網(wǎng)企業(yè)的現(xiàn)狀，從財務(wù)集約化的理論出發(fā)，指出其在新的經(jīng)濟形勢下存在的問題,并提出了相應(yīng)應(yīng)對策略以完善財務(wù)管理，以期對財務(wù)集約化提供有益的借鑒。、當(dāng)前我國電力企業(yè)的財務(wù)管理問題1?“六統(tǒng)一”標(biāo)準難統(tǒng)一“六統(tǒng)一”是財務(wù)集約化管理的基礎(chǔ)和前提。2010年公司制定了統(tǒng)一的會計核算辦法和會計政策應(yīng)用手冊，統(tǒng)一了200多項會計政策。但由于公司業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，地區(qū)差異明顯，會計處理方法和政策標(biāo)準在實際中難以統(tǒng)一，給深化財務(wù)管理帶來了較大影響，例如各類補貼、車輛管理等［2］。同時，資產(chǎn)、設(shè)備、物資、項目的信息標(biāo)準在各地區(qū)還存在差異，生產(chǎn)運營標(biāo)準成本也需要

4、動態(tài)調(diào)整和細化。此外，國家電網(wǎng)公司下屬單位眾多，除各省電力公司外，還有財務(wù)公司、保險公司、信托公司等，成本支出標(biāo)準不統(tǒng)一、單位之間橫向不平衡，導(dǎo)致職工待遇懸殊較大，績效考評難度增加,不符合集團化運作要求。2?財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控能力有限財務(wù)管理信息系統(tǒng)一體化平臺的建設(shè)使得省級公司通過在信息系統(tǒng)對供電所的財務(wù)和業(yè)務(wù)信息實施報表生成、網(wǎng)上查證、在線分析、項目跟蹤。但如果只靠省公司人員憑借自身能力去發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險顯然是勢單力薄的。如果依靠系統(tǒng)去鑒別的話，那么系統(tǒng)對財務(wù)風(fēng)險識別庫和稽核規(guī)則庫依賴程度相當(dāng)高。然而各地區(qū)的識別庫和稽核規(guī)則庫的建設(shè)還處于起步階段，

5、難以建立統(tǒng)一的規(guī)則和方法。此外，有些下屬供電分公司由于法制觀念薄弱和執(zhí)行意識較差，存在弄虛作假，謊報虛報的情況。同時，電力企業(yè)還沒有形成良好的風(fēng)險意識。這都給財務(wù)風(fēng)險識別帶來了很大的難度。3.財務(wù)信息平臺支撐能力不足隨著財務(wù)集約化的深化應(yīng)用，一體化財務(wù)工作平臺對系統(tǒng)標(biāo)準化配置提出更高的要求。但是，目前電力企業(yè)一體化信息平臺對集約化的支撐能力仍顯不足：一是各業(yè)務(wù)部分的信息化建設(shè)不同步、系統(tǒng)集成度不高，資產(chǎn)分類規(guī)范涉及資產(chǎn)重新分類和重要設(shè)備拆分的工作量還相當(dāng)大，財務(wù)與營銷、工程、物資、綜合計劃等重要業(yè)務(wù)的信息融會貫通還存在壁壘［3］；二是直屬產(chǎn)業(yè)、金

6、融單位及輔業(yè)單位的ERP建設(shè)明顯滯后，供應(yīng)商主數(shù)據(jù)清理工作難度大，同時，基建項目WBS架構(gòu)規(guī)范直接影響項目輔助轉(zhuǎn)資推進，影響了財務(wù)集約化的整體推進。三、推一步財務(wù)集約化管理的主要做法1?梳理規(guī)范流程，完善細化制度根據(jù)“十二五”電網(wǎng)規(guī)劃的要求，電力企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上對管理職責(zé)進行全面清理和細化，對內(nèi)部資源整合和流程重組或再造。梳理各部門的職責(zé)，明確各職能部門的責(zé)任和管理目標(biāo)，并將日常工作流程固定化、標(biāo)準化，工作內(nèi)容具體化和明確時限要求。并將財務(wù)管理的觸角延伸到企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，使財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起。通過行使財務(wù)引導(dǎo)、監(jiān)督職能，拓展

7、財務(wù)管理與服務(wù)職能，借鑒管安全生產(chǎn)的思路，努力尋找經(jīng)營管理的危險點，尋找管理流程缺陷并著重去消缺[4],消除管理盲區(qū)，實現(xiàn)財務(wù)管理“零”死角，從而滿足財務(wù)管理精細化的基本要求。2?加強財會人員培訓(xùn)，強化風(fēng)險管控意識隨著財務(wù)集約化的不斷深化，許多新的理念、新標(biāo)準和新知識出現(xiàn)，以及業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和信息系統(tǒng)集成等新的工作模式，一方面要求電力企業(yè)進一步加大培訓(xùn)力度，強化財會人員的培訓(xùn)，提升人員規(guī)范處理具體業(yè)務(wù)能力和風(fēng)險意識。另外一方面，各級公司應(yīng)該搭建起學(xué)習(xí)平臺，以部署課題的形式，激勵財會人員加強對新財稅政策的學(xué)習(xí)和研討。分層次進行學(xué)術(shù)交流，對體改、稅收

8、政策、管理熱點、難點進行充分學(xué)術(shù)交流，各抒己見，提出應(yīng)對措施。同時，企業(yè)應(yīng)建立和健全企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識別防御機制，針對外部環(huán)境的多種變化，制