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《【企業(yè)管理】中國(guó)惠普渠道管理的黃金法則》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線(xiàn)閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、渠道管理的黃金法則如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時(shí)代，在成長(zhǎng)空間日益有限的同時(shí)，精細(xì)化管理也成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。渠道管理的規(guī)范化、細(xì)致化也顯得越來(lái)越重要。但如何才能做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題。中國(guó)恵普川七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時(shí)，與不同類(lèi)型的合作伙伴訂立不同的合作合同，從而規(guī)范了與合作伙伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的中央集權(quán)式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結(jié)合，從而規(guī)范了自身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。中國(guó)惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)渠道暨區(qū)域業(yè)務(wù)部總經(jīng)理余振忠先牛在渠道的
2、規(guī)范化管理方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，以惠普為例，余振忠先牛詳細(xì)闡述了其對(duì)渠道管理的看法。七種模式：合作伙伴各得其所—?家較大公司往往面對(duì)不同類(lèi)型的合作伙伴，如分銷(xiāo)商、ISV、SI等等。這些合作伙伴各自在渠道體系中承擔(dān)的功能不同、增值點(diǎn)不同、對(duì)廠(chǎng)商的支持期望也不同。但一般來(lái)說(shuō)，廠(chǎng)商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷(xiāo)為主還是做行業(yè)客戶(hù)為主，從而針對(duì)這兩方面提供不同支持外，并不能滿(mǎn)足所有類(lèi)型合作伙伴的要求。而這往往乂會(huì)導(dǎo)致渠道的要求與廠(chǎng)商的支持不能完全融合，從而使廠(chǎng)商與渠道間出現(xiàn)溝通困難?；萜諏⒔樽骰锇榉譃楸容^常見(jiàn)的7種類(lèi)型，針對(duì)每種類(lèi)型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的
3、支持更好的滿(mǎn)足合作伙伴的需要。除此Z外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見(jiàn)類(lèi)型還有利于惠普進(jìn)行更深入的管理。比如，恵普依據(jù)這常見(jiàn)的7種合作制訂了7種類(lèi)型的標(biāo)準(zhǔn)合同模板，依據(jù)這些合同，惠普將其對(duì)合作伙伴的要求及承諾以紙而文字的形式落實(shí)卜來(lái)。這一做法排除了銷(xiāo)售人員個(gè)人的去留對(duì)合同所產(chǎn)生的影響，在出現(xiàn)問(wèn)題后也口J以方便迅速的找出責(zé)任方，從而有效的保障了雙方的合作。以某一國(guó)內(nèi)著名軟件公司為例，Z前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個(gè)亜要原因便在于該公司和惠普銷(xiāo)售人員個(gè)人間的一些矛盾、恩怨，而現(xiàn)在，通過(guò)簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷(xiāo)售人員個(gè)人影響，并冃厘
4、清了各自的責(zé)任義務(wù)，使雙方的合作前所未有的緊密起來(lái)。在具體的操作方法上，惠普通過(guò)代理商對(duì)一些問(wèn)題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一類(lèi)，惠普與其的合作適用于哪一種。這些問(wèn)題包括：合作伙伴與惠普是否是氏期合作？合作伙伴有沒(méi)有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據(jù)代理商對(duì)這些問(wèn)題的回答，惠普會(huì)與其簽署適用的合同類(lèi)型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎(chǔ)上做稍許改動(dòng)。在惠普看來(lái)，與合作伙伴的合作取得成功的關(guān)鍵Z—便是合作方式清晰明確。對(duì)不同公司而言,不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規(guī)范的合作形式以及対具體合作細(xì)節(jié)的清晰界定。集權(quán)還是分權(quán)：把握縱橫
5、間的平衡早在一年前，惠普就開(kāi)始了渠道整理的工作。Z前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京,北京總部的渠道經(jīng)理規(guī)劃全國(guó)的市場(chǎng)。這種模式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道經(jīng)理很難了解全國(guó)每個(gè)區(qū)域的實(shí)際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿(mǎn)足每個(gè)地區(qū)的不同需求。同時(shí)，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個(gè)分公司主導(dǎo)的渠道政策容易形成地方割據(jù)：每個(gè)區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷(xiāo)售代表只保證其合作伙伴在本區(qū)域內(nèi)的合作，并II不同區(qū)域Z間也容易產(chǎn)生矛盾?；萜赵噲D在這二者間尋找一個(gè)平衡。渠道整理Z后，惠普將部分中央的權(quán)力下放到了地方：各個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理則兼有木區(qū)域渠道經(jīng)理之
6、職，在總體的渠道原則及框架內(nèi)制定具體的適川于木地區(qū)的渠道政策。而北京總部則主要制定宏觀(guān)的渠道政策，比如，總結(jié)出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內(nèi)。在橫向按照區(qū)域劃分Z后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端合作伙伴總部所在地在其全國(guó)八人區(qū)屮所處的位置做出一張“地圖”，根據(jù)這份“地圖”，恵普從總部到各區(qū)明確各自對(duì)于這些合作伙伴的支持責(zé)任，保證對(duì)合作伙伴提供更好的服務(wù)。同時(shí)，根據(jù)這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個(gè)地區(qū)的合作伙伴簽署相應(yīng)的合作合同，將其規(guī)范化的努力進(jìn)一步推向深入。通過(guò)這些劃分，惠普既保證了渠道政
7、策的靈活性乂不失于混亂無(wú)序，而其實(shí)現(xiàn)的棊礎(chǔ)仍在于規(guī)范化的管理體系。開(kāi)放式的商業(yè)模式：永遠(yuǎn)提供給消費(fèi)者最好的今天的商業(yè)市場(chǎng)己經(jīng)復(fù)雜到?jīng)]有任何一家公司能夠滿(mǎn)足所有的客八需求，到底哪一個(gè)解決方案是最好的，選擇的權(quán)力在于用戶(hù)。止如余振忠先生所說(shuō)，這是一個(gè)用戶(hù)控制的市場(chǎng)。試圖在這個(gè)市場(chǎng)上控制川戶(hù)，強(qiáng)迫用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品注定失敗。惠普試圖提供一種開(kāi)放式的平臺(tái)，所有最優(yōu)秀廠(chǎng)商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結(jié)合在這個(gè)平臺(tái)上，從而提供給川戶(hù)最優(yōu)秀的解決方案。具體來(lái)說(shuō)，盅普希望將自己改造成專(zhuān)注在兒個(gè)特定的可以達(dá)到NO.1的領(lǐng)域，也就是說(shuō)當(dāng)客八需要買(mǎi)-?個(gè)全而解決方案的時(shí)候，惠普只選擇自己可以做第一的
8、領(lǐng)域去投入，其它部分惠普
