張瑞敏管理筆記

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1、據(jù)說在白色家電領(lǐng)域，海爾己經(jīng)是世界數(shù)-?數(shù)二的金業(yè)了。海爾CEO張瑞敏,是中國(guó)企業(yè)家屮最愛讀書者之一。海爾30年來一路發(fā)展過來，也可以說是也瑞敏一路讀書的心得。杰克?韋爾奇（GE前任首席執(zhí)行官）一世界最大的企業(yè)做成世界最小2008年11刀我去美國(guó)波士頓，和杰克?韋爾奇專門冇一個(gè)會(huì)談。我問的笫一個(gè)問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是乂做到了世界最小？意思是說他把公司做到了世界笫一，但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值。其實(shí)這是非常不簡(jiǎn)單的,在中國(guó)很難做到這一點(diǎn)。韋爾奇說，中國(guó)的企業(yè)文化和美國(guó)有非常大的不同，在美國(guó)很多方面可以放權(quán)，因?yàn)?/p>

2、美國(guó)的財(cái)務(wù)制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里血有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容，但是可以幫助他把這個(gè)金業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。他讓員工更多地創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會(huì)覺得受到很多的束縛。GE在中國(guó)也有很多金業(yè)，在中國(guó)，員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西。中國(guó)沒有_?些非常完善的制度，這是兩個(gè)國(guó)家在管理上非常大的差界。其實(shí)我們自己在國(guó)外設(shè)立工廠或者是和國(guó)外公司打交道后，也感覺到屮國(guó)企業(yè)內(nèi)部的文化和美國(guó)、LI本都有非常大的不同。比如說我們?cè)诿绹?guó)南卡羅來納州設(shè)立了一個(gè)工廠，我們的人過去告訴美國(guó)生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國(guó)的條件可以再改動(dòng)一下，美國(guó)工人就不

3、干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個(gè)是對(duì)的。所以不能隨便改。這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念，但是中國(guó)工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。比如，讓LI本人擦5遍桌子，但是中國(guó)人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并購(gòu)過來，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣得非常好，我們就給這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)一?份特別的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果他們不同意。為什么呢？他們認(rèn)為，自己就是要開發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不止他們干，讓其他的人干也會(huì)開發(fā)出很好的產(chǎn)品。這是我們的決定,而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。最后把錢還是平均了?？谀救说倪@種團(tuán)隊(duì)精神也是和中國(guó)不一?樣的

4、。彼得-德魯克（管理大師）——互聯(lián)網(wǎng)最大的影響是消除了距離現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個(gè)字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農(nóng)業(yè)時(shí)代解決饑餓，工業(yè)時(shí)代征服空間，信息時(shí)代征服的是時(shí)間。所以對(duì)企業(yè)來講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵，要在第一時(shí)間滿足客戶的需求。彼得?徳魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最人的影響。對(duì)于金業(yè)來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶冬距離你就贏了。先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講屮國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走?，F(xiàn)在媒體報(bào)道中國(guó)企業(yè)ERP不能夠成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只

5、有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒有做到，我要求你賠償。這說明一個(gè)很人的問題，中國(guó)企業(yè)做信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為小心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實(shí)做不到的?！妒ソ?jīng)》——沒有人把新酒放在舊皮袋里去現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)做信息化是“油水分離”，本來業(yè)務(wù)就像“水”一樣，現(xiàn)在把信息化做得像“油”一樣，放在“水”上面?！妒ソ?jīng)》馬太九章有一句話：“沒有人把新酒放在IH皮袋里去，如果把新酒放在III皮袋里去III皮袋一定會(huì)爆裂，新灑也會(huì)爆裂，所以只能把新酒

6、放在新皮袋里?！痹瓉淼臉I(yè)務(wù)流程就像III皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到III皮袋中去肯定不可以。拿海爾來說，做信息化也費(fèi)了很多周折，現(xiàn)在比較好地做起來了。比如庫(kù)存問題，我們?cè)谧鲂畔⒒鞒虝r(shí)，庫(kù)存沒有得到很好地解決。現(xiàn)在我們提出零庫(kù)存下的信息化，我沒有庫(kù)存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會(huì)形成庫(kù)存，實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是6個(gè)月后用戶的需要。市場(chǎng)人員也應(yīng)該了解到用戶的需求，這樣產(chǎn)品才不會(huì)形成庫(kù)存?，F(xiàn)在這個(gè)問題我們做得相對(duì)好一些了。這也是中國(guó)企業(yè)面臨的很大的問題，2008年中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64

7、天，當(dāng)時(shí)我們是32天，差不多是中國(guó)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。今天，這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)降到了3天，但這個(gè)過程其實(shí)是很痛苦的。我們的銷售在這個(gè)過程中也受到很大的影響，咬著牙做了Z后，把全流程的信息化都做起來了。很多屮國(guó)的企業(yè)基本上還是賣庫(kù)存，我們已經(jīng)能夠開始賣服務(wù)了，根據(jù)用戶的需求來做。我們的零庫(kù)存做到現(xiàn)在，也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。而不是像很多中國(guó)金業(yè)為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷售，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，我們的金業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。接下來再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也止在探討?！堕L(zhǎng)尾理論》——在信息化時(shí)代每個(gè)企業(yè)應(yīng)該是低成本提供

8、高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為屮