讓管理自下而上

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1、當人們提起印度時，印度的IT行業(yè)和軟件外包已經(jīng)成為一個必然涉及的話題，而一談到IT外包，大家又必然會說起TCS、Infosys、Wipro這些外包巨頭，但人們常常忽略了…家公司一CL技術公司。HCL技術公司員工3.6萬人，年營業(yè)額10億美元，無論從規(guī)模還是收入在印度都排在七八名的位置，但這家公司的名氣在印度不但絲毫不遜于Infosys這樣的外包大戶，甚至述超出他們。HCL技術公司的創(chuàng)始人叫ShivNadar.由于看到個人電腦的潛在巨大需求，1976年他和另外5個志同道合的朋友在車庫里開創(chuàng)了HCL公司，他們的理想是為印度人提供計算機軟件和硬件服務，他們甚至自己開發(fā)出專為印度人使用的

2、計算機操作系統(tǒng)?，F(xiàn)在的HCL分為兩大公司一CL技術公司、HCL信息系統(tǒng)公司。前者從事軟件開發(fā)、外包、計算機遠程管理等；后者則是印度最大的PC制造商，也是印度最大的計算機硬件制造商。因此，HCL在印度有“印度的蘋果公司”美譽。當年眾多開發(fā)個人電腦并擁有自己的操作系統(tǒng)的公司如今在世界上只剩下兩家，一家是蘋果公司，另外一家就是HCL.“如果我們不是在印度創(chuàng)立公司而是在美國，那我們就是現(xiàn)在的蘋果公司?！盚CL技術公司總裁VineetNayar在接受木刊釆訪時說。巨大的反差HCL位于印度新德里的東南部-?個叫NODIA的地方。從酒店出發(fā)，經(jīng)過近…個小時的路程，就到了NODIA.由于徳里的古

3、跡較多，為了保持景觀，在很多區(qū)域，政府都規(guī)定建筑的高度不能超過4層，加上房屋很舊，整個城市給人落后的感覺，但是HCL的建筑卻又新又漂亮，而且設計非常具有現(xiàn)代氣息。建筑物的一個立面全部是玻璃，大廳明亮，視野開闊，家具簡潔且位置合理。走廊中擺放著藝術品和壁畫，整體顏色的搭配也很舒服，供客人休息的沙發(fā)旁邊的茶幾上，放著印度傳統(tǒng)文化和風光的畫冊，而不是公司的介紹。在辦公室里走動的員工著裝得體，他們用英語低聲交談著。井井有條的公司內(nèi)部同擁堵混亂的街道形成了巨大的反差。我很難想象他們下班后如何加入毫無秩序的交通隊伍里。有意思的電子票如今這個以創(chuàng)新起家的公司又一次以創(chuàng)新領先于其他企業(yè)，但這一次

4、是在員工管理方面?！敦敻弧冯s志評論HCL技術公司是世界上擁有最先進管理手段的公司。按VineetNayar先半的說法就是員工第--、顧客第二。VineetNayar先生說：“軟件外包也可以算是一種服務，因此HCL技術公司要像航空業(yè)里的西南航空公司學習。如果你想讓員工對顧客好點兒，那么首先就必須對員工好?點兒?！惫镜暮芏啻胧┒俭w現(xiàn)了員工第一的理念，比如，任何員工如果對公司的任何事情不滿意，如空調(diào)不制冷、獎金沒有按時支付等等，他都可以通過公司的內(nèi)部計算機系統(tǒng)為自己開出一張服務卡(ServiceTicket),在服務卡上寫下意見，這張服務卡就會被自動送到相關部門。同時服務卡的內(nèi)容被保

5、留在公司內(nèi)部的公開系統(tǒng)中，包括總裁在內(nèi)的所有員工都能看得到，只有發(fā)出服務卡的人才有權收回卡，因此如果意見得不到解決，那么這個內(nèi)容將永遠掛在網(wǎng)上。而每個部門負責人的績效考評直接和口己部門每個月出現(xiàn)的服務卡數(shù)量相掛鉤。員工給出的卡數(shù)越多，部門負責人的分數(shù)越高，從而讓HCL的改善變得自下而上而非自上而下。除了服務卡，員工意見的反饋機制還包括內(nèi)部博客、對公司政策的公開投票制度等。員工甚至還可以直接給VineetNayar先生提出自己對公司的意見，而且必須是由他本人進行冋答。VineetNayar平均每周要冋答150個問題，同樣,答案被放在內(nèi)部網(wǎng)絡上公開。讓員工來管理金業(yè)“并不意味著員工的

6、所有意見和要求都會得到滿足，重要的是讓員工清楚公司的所有規(guī)則和流程以及為什么、公司考慮的是什么?！盫ineetNayar說。最近的一個例子是，一些員工詢問公司為什么不像其他軟件公司那樣為員工提供班車服務，公司的回答是，管理層認為并不是每個員工都需要班車，這種福利對不坐班車的員丄來說享受不到，因此對這部分人來說是不公平的。公司不提供班車的政策不會改變。薪酬和獎金是激勵員工最重要的手段之一，同時也很難讓所有人都滿意。大部分公司都采取浮動的工資體系，根據(jù)員工的表現(xiàn)來發(fā)放獎金。最初HCL技術公司也采取這樣的制度，但是現(xiàn)在卻向固定的工資體系變化。"很多決定員工表現(xiàn)的因素都不是員工自己能控制

7、的，因此根據(jù)這些標準來決定是否發(fā)放獎金對于員工來說，"就是不公平的。"VineetNayar說，”目前，公司85%的員工都領取固定薪酬。不過我們計劃在兩年內(nèi)再改回浮動的工資體系，但前提是我們能找到更好的辦法衡量職員為顧客創(chuàng)造的價值?！皢T工和老板的關系也是公司中比較敏感的問題，而這種現(xiàn)象在HCL技術公司少得多。在HCL,-名經(jīng)理在任職前，必須通過一系列的課程培訓，課程包括演講能力培訓、談判能力培訓，甚至還有“期望管理”的課程一用來幫助經(jīng)理人更好地管理員工和顧客的期望。經(jīng)理上任后，公